A continuación, académicos explican el funcionamiento de un modelo de expansión interregional utilizando filiales trampolín.
Cristina Villar, profesora del departamento de Dirección de Empresas de la Universidad de Valencia y una de las autoras del trabajo de investigación ¿Cómo mejorar la expansión interregional de las multinacionales? El caso de las filiales trampolín para Latinoamérica junto con José Pla-Barber, de la Universidad de Valencia, Luis Silva Domingo, de la Universidad ORT (Uruguay), y Anoop Madhok, de la York University (Canadá), explica en esta entrevista el funcionamiento de un modelo de expansión interregional utilizando filiales trampolín. El trabajo fue publicado en Universia Business Review.
Los autores señalan que estas filiales actúan como estructura intermedia que, desde su localización en España, facilitan la expansión de las empresas multinacionales en Latinoamérica. Su ventaja es que permiten la adquisición de parte del conocimiento experimental necesario para abordar la región, pero sin tener que invertir en ella. Villar aclara que aunque su modelo de filial trampolín se ha inducido a partir de las relaciones específicas entre Europa, España y Latinoamérica, podría aplicarse a cualquier inversión realizada entre diferentes regiones.
A continuación, una versión editada de la entrevista.
-En su trabajo de investigación hablan del modelo de expansión interregional utilizado a través de filiales trampolín. ¿Explique de forma detallada en qué consiste este modelo?
Cristina Villar: Nuestra hipótesis de partida es que a pesar de la creciente globalización de la economía, las empresas multinacionales todavía operan sobre una base regional (especialmente en determinados sectores y sobre todo en actividades de venta y distribución). En el trabajo hemos analizado un modelo de expansión entre regiones en el que las multinacionales europeas están utilizando una de sus filiales localizadas en España para crear y posteriormente coordinar su negocio en Latinoamérica.
Por ejemplo, una multinacional de matriz alemana podría tratar de establecerse de manera directa en Latinoamérica; sin embargo, dadas las diferencias culturales e institucionales entre ambos mercados, este es un proceso arriesgado y en el que algunas casas matrices ya han tenido experiencias previas fallidas. En cambio, cuando es su filial española la encargada de desarrollar el negocio en Latinoamérica las diferencias se minimizan, y por tanto se consigue una implantación más exitosa.
En ese sentido, España puede desempeñar un rol de “país trampolín” en la medida en que el conocimiento institucional y empresarial que las filiales españolas pueden generar de los mercados latinoamericanos les permita tener ventajas competitivas añadidas para capitalizar la inversión hacia dicha región. Estas unidades tendrán un doble rol: por un lado, operan en su mercado local como cualquier otra filial española, pero además tienen un mandato único en la multinacional, actuando prácticamente como una casa matriz para las unidades latinoamericanas.
A partir de nuestras investigaciones hemos identificado más de 400 filiales en España que pueden cumplir esta función para la multinacional europea, de las cuales un 70% pertenecen al sector servicios. Podemos destacar, por ejemplo el caso de Securitas, empresa de matriz sueca que cuenta con una división Iberoamericana localizada en Madrid, que fue la que creó el negocio y actualmente coordina las operaciones en Latinoamérica. Otros ejemplos se dan en proyectos de ingeniería, servicios editoriales, financieros o turísticos (Beltersmann, Schibsted, Axa, TUI…). En el caso de manufacturas muchas empresas de mediano tamaño están utilizando esta vía en la actualidad, como ya hicieran anteriormente grandes multinacionales como Basf, Schneider o Thysenkrupp.
-¿Qué diferencias hay entre las filiales trampolín y los países trampolín?
En principio, la condición de “país trampolín” determina unas ventajas de localización al alcance de cualquier empresa localizada en él. Nuestro modelo establece dos condiciones que debe reunir un país para considerarse trampolín: en primer lugar, el país trampolín debe situarse en una posición intermedia entre el país de destino y el país inversor en términos de distancia institucional y cultural, y que así el aprendizaje institucional y cultural en el país trampolín pueda trasladarse al país de destino y, por tanto, favorecer el establecimiento de “legitimidad” en este mercado; en segundo lugar, el “país trampolín” debe poseer un intenso flujo comercial con el país de destino, de forma que la empresa inversora pueda adquirir “conocimiento empresarial” y desarrollar redes en el país de destino desde el “país trampolín”.
Sin embargo, estas ventajas de localización no garantizan el éxito; los verdaderos protagonistas de la internacionalización son las empresas multinacionales y sus filiales. Son las propias filiales quienes deben reconocer dichas ventajas de localización, incorporarlas en sus estrategias y actuar en consecuencia. Es aquí donde juegan un papel primordial las capacidades que la filial pueda desarrollar para aprovechar dichas ventajas, convertirlas en activos específicos y hacerlos visibles para el resto de la organización.
En este sentido, nuestro argumento básico es que la filial podrá ser una “filial trampolín” en la medida en que el conocimiento experimental (conocimiento institucional y conocimiento empresarial) se constituya como una auténtica ventaja específica para la filial. Cuando la matriz y las otras filiales reconocen que la filial en cuestión está claramente diferenciada a través de sus capacidades y competencias específicas se convierte en un centro de referencia y, por tanto, en última instancia, se le asignarán más recursos y una mayor autonomía para poder tomar decisiones estratégicas sobre la región de destino, convirtiéndose así en una unidad con rol de “filial trampolín” para la expansión interregional.
En una reciente investigación (Subsidiary-specific advantages for inter-regional expansion: The role of intermediate units, pendiente de publicación en International Business Review) en 188 de estas filiales trampolín españolas hemos profundizado en las características que deben reunir para desempeñar este mandato en Latinoamérica.
Nuestros resultados indican que estas filiales trampolín cuentan con un considerable nivel previo de experiencia y relaciones empresariales (conocimiento experimental) en el país o región de destino. Además, integran diversas actividades de la cadena de valor y operan en un ámbito geográfico más amplio, lo que les aporta unas capacidades distintivas y una visión más global. Por otro lado, el hecho de que estas filiales puedan contar con recursos financieros es condición necesaria pero no suficiente, ya que se necesita que exista también ese grado de conocimiento experimental. Esto es importante puesto que este rol para la expansión interregional va a suponer una tarea “extra” para la filial, y debe evitarse la tentación de conceder este mandato a unidades que simplemente tengan recursos financieros o humanos “ociosos” cuando no cuentan con los criterios de experiencia mencionados.
- ¿Este modelo es aplicable en otras regiones o países?
Villar: Aunque nuestro modelo de filial trampolín se ha inducido a partir de las relaciones específicas entre Europa, España y Latinoamérica, creemos que podría aplicarse a cualquier inversión entre diferentes regiones donde una hipotética estructura intermedia podría actuar como puente entre diferentes unidades de la organización.
Así, por ejemplo, desde la práctica empresarial se señalan países como Turquía para la entrada en Oriente Medio, Austria o Polonia para la entrada en países de Europa del Este, o Finlandia para la entrada las repúblicas bálticas y Rusia, teniendo en cuenta que las filiales deberán contar con conocimiento específico en el sector que se esté internacionalizando. En este sentido, con las oportunas adaptaciones a cada caso (por ejemplo, la filial podría situarse en la misma región que la red local o incluso en diferentes regiones), el modelo podría ser generalizable y enriquecer una reciente corriente que afirma que invirtiendo en pocos países que pueden actuar como “hubs” podría obtenerse una mayor eficiencia y alcance global.
Como hemos indicado, es evidente que las ventajas de la “filial trampolín” son mucho más visibles en sectores de prestación de servicios que en sectores industriales, ya que en servicios es mucho más importante el conocimiento institucional y de mercado para adaptarse al país de destino (cultura, lengua, valores, forma de hacer negocios, etc.). Con relación al tipo de empresa, nuestro concepto de “filial trampolín” funciona mejor para empresas de tamaño medio que no tienen amplias redes de filiales consolidadas por todo el mundo y donde los aspectos de riesgo, legitimidad en el país de destino y tiempo todavía son importantes.
-En el artículo proponen un modelo de evolución de estas filiales de forma que permite generar valor en el entramado de la multinacional. ¿Podría comentar cómo se genera valor con el uso de estas filiales trampolín?
Villar: La mayor parte de la literatura en este campo se ha centrado en analizar cómo la casa matriz puede añadir valor. En este trabajo cambiamos el enfoque, trasladando nuestro interés hacia ciertas estructuras intermedias de gestión que ayudan a que la casa matriz no destruya valor. En este sentido, proponemos un modelo dinámico donde las funciones de la casa matriz vinculadas a la coordinación, el control y la generación de conocimiento se distribuyen entre la casa matriz y la filial trampolín dependiendo del proceso de acumulación de capacidades a lo largo del tiempo.
Este modelo determina el grado de compromiso que debe tener cada actor (casa matriz y filial trampolín) en cada una de las etapas y por tanto aporta una herramienta de referencia estratégica para evitar la destrucción de valor por parte de la casa matriz. El argumento subyacente es que este reparto temporal de las funciones entre ambos actores permitirá evitar parte de los problemas organizativos que presentan los enfoques excesivamente centralizados alrededor de las casas matrices, como por ejemplo la falta de sensibilidad local, y las deficiencias en los aspectos de coordinación y aprendizaje en destino.
Por ejemplo, en algunos de los casos analizados las filiales latinoamericanas indicaban que en ocasiones la matriz europea había tratado de implantar estrictos estándares a nivel de prácticas organizativas, productos o servicios que no se adaptaban a las especificidades del mercado latino, algo que no sucedía con las empresas españolas, las cuales les habían proporcionado apoyo a nivel técnico y estratégico en base a su propia experiencia en dicho mercado hasta que las filiales en Latinoamérica contasen ya con una cierta estructura. De esta forma, para generar valor nuestros resultados sugieren un modelo evolutivo en el cual la implicación de la casa matriz o de la filial trampolín en la gestión de las filiales en Latinoamérica se debe ajustar de acuerdo al contexto de la red latinoamericana y al nivel de conocimiento local que la casa matriz va adquiriendo con el tiempo.
-El uso de las filiales trampolín tiene una fecha de caducidad, es decir, según su investigación ¿cómo debe evolucionar este tipo de unidades en el tiempo y hasta cuándo?
Villar: El modelo propuesto consta de tres etapas. En una primera etapa de establecimiento, la filial trampolín ejerce una función emprendedora de búsqueda y generación de nuevas iniciativas, ayudando a integrar este contexto regional específico en la estrategia de la compañía. La casa matriz reconoce su falta de conocimiento en la región y le asigna un mandato de gestión regional. En esta etapa, la casa matriz prácticamente está ausente en la región mientras que la filial trampolín colabora estrechamente con las redes de sus filiales locales (socios, clientes y proveedores locales).
En una segunda etapa de consolidación, la “filial trampolín” incrementa el alcance de su influencia como centro de referencia adoptando un rol “coordinador” al objeto de explotar sinergias, administrar los recursos y transferir los procesos que emanan de la casa matriz. En esta etapa la casa matriz, gracias al conocimiento transferido desde la filial trampolín, empieza a ganar visibilidad, involucrarse, y cooperar en algunas operaciones/relaciones, existiendo un doble flujo de conocimiento: desde la filial trampolín a las filiales locales y desde la filial trampolín a la casa matriz.
Por último, en la etapa de madurez, cuando la red local está consolidada, el papel de la filial trampolín pierde relevancia y se convierte en un socio experto que puede intervenir para actividades administrativas muy específicas, como por ejemplo, la consolidación de las cuentas o las relaciones específicas con algún cliente o proveedor especial. En esta etapa de “vinculación selectiva”, la casa matriz ya ha adquirido conocimiento relevante sobre la región de forma que asume un mayor protagonismo en el desarrollo de la estrategia y selectivamente decide en qué actividades debe participar la filial trampolín limitando su poder. En ocasiones, parte de sus funciones pueden ser transferidas a una filial local que podría actuar como casa matriz en la región o incluso las filiales locales pasan a depender directamente de la casa matriz.
De acuerdo a nuestras investigaciones, el tiempo requerido para cada etapa varía de acuerdo a las características específicas de cada empresa y sector. Algunas empresas realizan todo el proceso (establecimiento, consolidación y madurez) en menos de 10 años una vez se ha creado ya una casa matriz regional en destino, mientras que en algunos casos puntuales las filiales trampolín nunca llegan a desvincularse completamente y continúan dando apoyo a la región de destino como centro de referencia para aspectos de carácter más operativo.
-¿Qué ventajas e inconvenientes supone la localización en España de las filiales para la expansión de las empresas europeas en Latinoamérica?
Villar: La “filial trampolín” actúa como una estructura intermedia que ejerce un doble rol dentro de la multinacional, por lo que se convierte en un centro de excelencia que integra la región latinoamericana con el resto de la corporación. Estas filiales se configuran como auténticos actores semiautónomos con sus propios recursos y poder utilizables para estimular cambios, innovaciones y conocimiento dentro de la red corporativa. Mientras que las casas matrices regionales tradicionales se sitúan en la región de destino, las filiales trampolín actúan como casas matrices desde fuera de la región.
En el primer caso las diferencias institucionales y culturales entre regiones persistirían, lo que generalmente supone una mayor dilación o incluso fracaso de la estrategia de internacionalización en la región de destino; en el segundo, la filial trampolín actúa como un puente en la intersección entre las dos regiones. Así, la “filial trampolín” opera como vehículo transmisor de las rutinas y prácticas organizativas desde la casa matriz hacia las filiales sobre las que ejerce influencia, pero a su vez también aprende de éstas y transmite dicho conocimiento a la matriz lo que permite mejorar la “consistencia interna”.
Adicionalmente, la filial trampolín también puede generar nuevo conocimiento o incluso adaptarlo al contexto específico de los entornos locales. Por tanto, aunque una filial local podría adaptarse a los requerimientos del país de destino por sus vínculos con empresas e instituciones, por su especial posición intermedia la filial trampolín tiene la ventaja añadida de que favorece el desarrollo de competencias que contribuyen a la ventaja competitiva de la multinacional a nivel global.
Como posible inconveniente, cabe indicar la mayor complejidad en la coordinación de este modelo de expansión respecto a una internacionalización tradicional desde la casa matriz, ya que se requiere que ésta tenga la visión necesaria para identificar adecuadamente y otorgar la autonomía necesaria a la filial más cualificada. La filial trampolín y la casa matriz actúan como sustitutos en la primera etapa, pero como actores complementarios en las siguientes etapas. Un excesivo celo de la casa matriz en una primera etapa podría generar muchos problemas de adaptación y legitimidad para la filial trampolín, pero también la falta de interés por parte de la casa matriz en las siguientes etapas generaría dificultades de coordinación y eficiencia. La multinacional tendrá que aprender a coordinar este proceso hasta que llegue el momento en que las diferencias iniciales se hayan minimizado y ya no sea necesario contar con ese rol de estructura intermedia.
-¿Cuáles son las aplicaciones prácticas de su investigación?
Villar: Nuestro modelo da respuesta a una importante cuestión en el área de la gestión internacional: ¿cómo pueden añadir valor las casas matrices cuando se enfrentan a entornos locales muy diferentes cultural e institucionalmente? La respuesta clásica ha sido la delegación del poder hacia diferentes unidades locales (filiales, casas matrices regionales, socios locales, etc.). Sin embargo, nuestro artículo propone un modelo más completo en el que dicha delegación depende de la etapa de desarrollo de la estrategia y del reparto de estas funciones con un actor adicional- la filial trampolín- que ayuda a alinear el control con el contexto. La filial trampolín es un enfoque indirecto utilizado por las casas matrices para localizar recursos y permanecer envueltos en el desarrollo de competencias y asignación de procesos sin destruir valor.
Nuestro trabajo proporciona evidencia de una estrategia que incrementa la legitimidad de la inversión en los mercados locales sin la necesidad de realizar costosas y complejas inversiones en adquisiciones o negociaciones con empresas en el país de destino. Este hecho es especialmente relevante en la entrada en mercados emergentes en los que las empresas de países más desarrollados se enfrentan a instituciones poco reguladas y que suponen un mayor riesgo de pérdida de valor.
Esta estructura intermedia, con una mayor experiencia y conocimiento en la región, liderará inicialmente el proceso, limitará en cierta medida el riesgo y podrá generar más fácilmente spillovers positivos en los mercados locales. En definitiva, una innovación organizativa que puede servir como modelo de benchmarking para otras empresas. En esta época marcada por una profunda crisis empresarial y por las continuas deslocalizaciones de las filiales establecidas en España, la consolidación de este modelo de estructura intermedia podría tener efectos positivos adicionales en cuanto a la atracción de inversión directa extranjera en la medida en que los ejecutivos de estas filiales fuesen capaces de atraer la atención de sus casas matrices y reivindicar las posibilidades de este nuevo rol de mayor valor.
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