Denise Farinos, directora financiera de GM para la región, habla sobre el manejo de la empresa en los mercados emergentes.

Sin lugar a dudas, Denise Farinos, directora financiera de General Motors en Sudamérica tiene un gran trabajo. Gestiona las finanzas de lo que a menudo se considera el activo más valioso en términos de crecimiento y rendimiento del fabricante de automóviles estadounidense. La joya de la corona es Brasil, donde el pasado año se vendieron casi 700.000 vehículos de GM, cifra tan sólo superada en Estados Unidos y China.

La ejecutiva de 45 años nacida en Sao Paulo lleva trabajando 22 años en GM. Farinos afirma en una entrevista con UniversiaKnowledge@Wharton que tiene suerte de estar al mando de las cifras durante esta época de crecimiento.

Las ventas de automóviles están subiendo en la región gracias a la expansión de las economías, al incremento de la renta, la mayor facilidad para acceder al crédito y la apreciación de las divisas locales que abaratan los vehículos importados.

Con una cuota de mercado del 20% en Sudamérica, GM está en la cresta de la ola. El año pasado la venta de vehículos en Brasil creció un 11% y en 2011 debería crecer al menos un 5%.

Aunque, sin lugar a dudas, estos son buenos tiempos para los fabricantes automovilísticos en Sudamérica, para Farinos no todo es un camino de rosas. Desde la crisis económica, en todo el mundo GM es más conocido por haber sido uno de los tres grandes fabricantes estadounidenses que necesitaron un plan de rescate federal (17.500 millones de dólares) que por los coches que vende. Una vez devuelto el dinero al Gobierno tras su reestructuración y una oferta inicial de acciones el pasado año en la que captó 20.000 millones de dólares, toda duda relacionada con su supervivencia se ha desvanecido.

Otros son los retos que están surgiendo ante los ojos de los ejecutivos financieros de GM. Farinos se enfrenta a la gestión de las constantes fluctuaciones de la divisa, con un efecto directo sobre el mercado doméstico de GM y su capacidad para incrementar el número de vehículos exportados. Asimismo, Farinos también tiene que estar al tanto de las medidas tomadas por los gobiernos preocupados por la “burbuja crediticia” y la creciente inflación. Por ejemplo, el 7 de abril el gobierno brasileño, presidido por Dilma Rousseff, aprobaba un impuesto adicional del 3% sobre los nuevos préstamos para intentar ralentizar su crecimiento, una decisión que podría afectar a la venta de automóviles.

A continuación, una versión editada de la conversación con Farinos.

Usted ha llegado a lo más alto de la directiva de GM. Háblenos de su trayectoria profesional.

Empecé a trabajar en GM Brasil en varias áreas de la empresa -marketing, fabricación o ingeniería-, pero siempre en finanzas. Para complementar mi experiencia profesional tuve la suerte de participar en varios proyectos de importancia estratégica con los que realmente acumulé experiencia y adquirí un entendimiento profundo del negocio de GM.

Hice un MBA en Arizona, en Thunderbird School of Global Management. Mi primera misión internacional fue como directora financiera de las operaciones de General Motors Colmotores en Colombia. Fue una gran experiencia, porque estuve involucrada en las operaciones del día a día. Allí estaba en junio de 2009, cuando GM se acogió al capítulo 11 de quiebras, algo que nos impactó a todos, pero fue una gran experiencia para mí. Todos los éxitos que he tenido se los debo al compromiso, dedicación y deseos de aprender.

¿Qué papel juegan las finanzas a la hora de ayudar a un fabricante de automóviles a mejorar su cartera de productos?

Podemos ayudar más de lo que se piensa. Las finanzas afectan al desarrollo de productos desde el principio. Contribuimos presentando ideas y opciones para que un proyecto sea viable y sostenible. También es importante nuestra contribución cerciorándonos de que no se incluya información poco realista. Podemos ayudar al equipo a desarrollar un gran coche con estimaciones viables de precios, costes, volumen e inversión.

Las operaciones de GM Brasil, ahora parte de GM Sudamérica, cuentan con una ilustre historia, incluyendo las trayectorias profesionales de varios altos directivos, como los ex consejeros delegados Fritz Henderson y Rick Waggoner. ¿Cómo explica esto?

GM Brasil tiene la capacidad de diseñar un coche nuevo partiendo de cero, luego fabricarlo y venderlo en un entorno competitivo. El proceso de desarrollo de un nuevo producto, desde el concepto hasta las ventas, supone una gran oportunidad y experiencia para cualquier profesional. Se aprende a trabajar dentro de una compleja cadena de desarrollo del producto y a averiguar cómo competir en un mercado maduro.

¿Cuáles son las principales diferencias entre los mercados brasileño y estadounidense en cuanto a preferencias de los consumidores?

Normalmente los consumidores estadounidenses prefieren comprar un coche de segunda mano grande en lugar de un coche nuevo pero pequeño; Estados Unidos ofrece una buena infraestructura para la conducción y el aparcamiento fácil de grandes modelos. Coches que los brasileños consideran compactos –como por ejemplo el Chevrolet Vectra-, los clientes estadounidenses los clasifican como pequeños. Además, las infraestructuras en Brasil se parecen más bien a las del sur de Europa, con calles estrechas y aparcamiento limitado. Los coches pequeños se adecúan mejor a este entorno y resultan más prácticos. Asimismo, creo que las diferencias en las preferencias de los consumidores son una consecuencia de las diferencias en el poder de compra. En Estados Unidos, la renta media de los hogares en 2010 fue 47.000 dólares; en Brasil, 10.500 dólares.

La resistencia de GM Sudamérica ante la crisis global es impresionante. ¿Podría explicarnos por qué las ventas han sido tan buenas a pesar de la recesión global?

Sudamérica resistió bien la crisis global. En 2009 las ventas globales de coches cayeron un 3,3% en comparación con el año anterior; en Sudamérica sólo cayeron 1,8%. Luego en 2010 el sector automovilístico mundial creció 12,2% en relación con 2009, pero en Latinoamérica creció 18,1%.

Sólo para tener otras referencias; en 2009, el mercado automovilístico en Estados Unidos cayó un 21,4% (en relación con el año anterior) y, en 2010, creció un 11%. En China la tasa de crecimiento, en 2009, fue del 51,5% y, en 2010, del 33,1%.

El mercado automovilístico en Brasil recibió incentivos del Gobierno durante la crisis, ¿no?

Sí, aquellos que comprasen un coche no tenían que pagar el impuesto sobre el consumo del 7%. Pero esos incentivos desaparecieron a principios de 2010 y no hemos sufrido ninguna caída de las ventas. Más bien, al contrario; el año pasado las ventas en Brasil crecieron 11,9%. El año anterior habían crecido un 11,4%.

Algo que ha ayudado enormemente es la mayor disponibilidad de crédito que hace cinco o seis años. Algunos acreedores pueden acceder a plazos de cinco-siete años y pagando entradas menores, así que ahora es más fácil comprar un coche. Pero este año el Gobierno brasileño está intentando reducir el crédito para luchar contra la inflación. Hasta el momento no hemos observado impacto alguno sobre nuestras ventas, pero si el Gobierno obliga a los bancos a exigir mayores entradas y adopta alguna otra medida para restringir el crédito, entonces en la segunda mitad del año podríamos empezar a ver las consecuencias.

En mi opinión, hay un factor más importante que los incentivos, y es la renta creciente de los hogares. En 2006 la renta promedio de una familia brasileña era 6.000 dólares; en 2010, como ya he señalado, se situaba en 10.500 dólares. Luego está el tema del escaso grado de penetración de los coches en propiedad. En Brasil tan sólo hay 165 coches por cada 1.000 habitantes; en Estados Unidos hay 812 coches por cada 1.000 habitantes. Estas cifras muestran las enormes oportunidades para vender más coches que existen para nuestro sector aquí. Las expectativas para el mercado son que en los próximos cinco años se superen en Brasil los 200 coches por cada 1.000 habitantes, o incluso más dependiendo del crecimiento de la renta.

El porcentaje de población con posibilidad de adquirir un coche crecía hasta el 61% en 2009; en 2006 apenas superaba el 45%. Este porcentaje podría llegar pronto al 72%. Así, queremos aprovechar el crecimiento global en el sector y vender grandes cantidades.

¿Qué hay detrás del aumento de la renta en Brasil y otros países Latinoamericanos?

Está relacionado con el boom de las materias primas y su impacto en el crecimiento económico. Hay mucho más dinero y trabajo gracias a las materias primas. Pensemos en el caso de Brasil, que vende azúcar, hierro, café, ternera y jugo de naranja a todo el mundo. Venezuela tiene petróleo y Argentina exporta semillas de soja. Chile vende cobre y Colombia exporta petróleo, carbón y flores. Todo esto genera más ingresos, proporcionando más dinero a los Gobiernos para financiar el desarrollo de infraestructuras internas. Las empresas cuentan con más recursos para invertir y crear trabajo, y los trabajadores tienen más renta disponible. En cuanto a las empresas automovilísticas, el aumento de la renta, un bajo grado de penetración de los coches en propiedad y una población muy joven hacen que el mercado sea excelente. Todos son factores muy positivos en Brasil.

¿Por qué son las ventas de automóviles un indicador clave de cualquier economía?

El sector automovilístico genera mucho empleo. Por cada puesto de trabajo en el sector se generan otros siete empleos adicionales en el total de la cadena, incluyendo suministradores, vendedores y demás. Asimismo, el sector introduce alta tecnología en el país, con alto valor añadido, como control de las emisiones, airbags u otros componentes electrónicos. Estos son elementos que contribuyen al desarrollo del país. Este es el motivo por el que los Gobiernos suelen fomentar el sector. La existencia de fabricantes automovilísticos en tu país hace que todos ganen.

¿En qué se parecen –y diferencian- los mercados de GM Sudamérica y GM China?

China es un país único y su crecimiento es incomparable, sin precedente; es un importador muy importante de bienes de consumo latinoamericanos. Los consumidores compran todo tipo de modelos, desde los coches económicos hasta los más caros.

Su jefe, Jaime Ardila, presidente de GM Sudamérica, considera que Brasil es un modelo, una estrategia de GM después de una quiebra. Por ejemplo, Ardila ha mencionado que en Brasil GM tan sólo vende una marca –el Chevy-, y tiene una fuerza de trabajo más flexible. ¿Podría comentarnos algo de esas ventajas?

Básicamente sólo trabajamos con la marca Chevy y dentro de esa marca vendemos todo tipo de productos, desde el Celta –un coche muy económico-, al lujoso Omega. Esto nos ayuda en términos de inversión en publicidad y servicios. Es mucho más claro para los vendedores así como para consumidores porque cuando conocen la marca confían en ella y siguen adquiriéndola. Por ejemplo, podrían empezar con un coche pequeño y después adquirir uno de los modelos más caros. Desde el punto de vista de la empresa, una sola marca necesita menos publicidad e implica menos complejidad que gestionar dos o tres marcas. Genera mucha menos burocracia.

En cuanto a la flexibilidad en la normativa laboral, el 30-40% de los trabajadores de GM en Brasil son temporales; el porcentaje es incluso mayor en los países andinos. Eso nos da flexibilidad para cambiar el plan de producción de una fábrica a otra, para satisfacer las demandas del mercado. Creemos que ésta es una de las fortalezas de nuestro modelo de negocio en Sudamérica.

Hay mucha más flexibilidad en la normativa laboral aquí que en Estados Unidos y Europa, donde los mercados de trabajo son más maduros y los trabajadores no aceptan cosas que hacemos aquí. Pero aquí el Gobierno nos permite hacerlo, lo cual supone una ventaja tremenda.

¿Cuáles son los motivos que han llevado a GM a abrir un nuevo centro de tecnología en Sao Paulo en 2009 y qué innovaciones han surgido?

GM Brasil fue elegido para albergar uno de los cinco centros globales de desarrollo de productos de GM. Cada centro tiene capacidad para diseñar un coche nuevo partiendo de cero, así como para trabajar en tándem con nuestros otros centros globales de diseño y desarrollar arquitecturas globales. Asimismo, el centro brasileño de diseño incluye el único centro de pruebas de GM en Sudamérica. Los nuevos Chevrolet Montana y Chevrolet Agile fueron completamente diseñados y desarrollados en Sao Paulo, y estamos trabajando en un vehículo de pequeño tamaño y una furgoneta de tamaño medio con otros centros de ingeniería de GM. Es muy importante para Brasil, no sólo porque proporciona a la empresa la capacidad de diseñar exactamente lo que este mercado en desarrollo necesita sino también por el conocimiento que implica y la oportunidad que supone para los empleados diseñar y fabricar un automóvil.

Los modelos Chevy desarrollados en Brasil, ¿se han llevado a otros países?

Sí, la camioneta Montana ha sido exportada a Sudáfrica y México y será exportada a otros cuantos países. El modelo Agile desarrollado aquí se está exportando a Argentina.

¿Cuáles son los planes de expansión de GM en Latinoamérica para 2011 y 2012? ¿Es un buen destino para la inversión?

Entre 2008 y 2012, GM Brasil invertirá más de 3.000 millones de dólares en sus plantas de fabricación. Entre otros proyectos se ampliarán fábricas y desarrollará y producirán dos nuevos vehículos. Brasil recibirá la mayor parte de las inversiones de GM Sudamérica; Colombia también es un mercado en expansión.

En términos de vehículos “ecológicos” Estados Unidos está apostando por los coches electrónicos y no por los modelos a etanol que dominan el mercado automovilístico brasileño. ¿Por qué? ¿Tienen algo que ver la escasa disponibilidad de etanol en las estaciones de servicio estadounidenses?

En Estados Unidos prácticamente todo el etanol se obtiene a partir del maíz; para el mercado estadounidense no es tan atractivo desde el punto de vista de costes o medioambiental como en Brasil el etanol que se obtiene a partir de la caña de azúcar. Después también está el tema del impacto del etanol obtenido a partir del maíz sobre el mercado de alimentos. Además, el etanol no está disponible en todas las estaciones en Estados Unidos. Para que Estados Unidos empiece a adoptar vehículos que utilicen etanol sería necesaria una transformación tecnológica, sería necesario adoptar métodos de producción más eficientes. La estrategia de GM es seguir trabajando en múltiples soluciones energéticas.

Brasil fue en su momento una gran plataforma exportadora, vendiendo en el extranjero entre un 20% y un 30% de los coches producidos; ahora apenas llega al 12%. ¿Por qué?

El negocio exportador de Brasil se vio tremendamente afectado por la crisis global y la revaluación del real, que redujo la competitividad de nuestros productos. No obstante, el negocio exportador es importante y GM Brasil seguirá teniéndolo presente. Seguimos exportando a Argentina debido a nuestro tratado de libre comercio; pero exportamos mucho menos a otros países. Afortunadamente estamos disfrutando de un elevado crecimiento en Brasil así que podemos explotar toda nuestra capacidad productiva a pesar de no contar con la opción exportadora.

A pesar del impresionante crecimiento, ¿hay algo que le quite el sueño por las noches?

Cualquier crisis potencial me quita el sueño. Aunque los cambios conllevan retos y emoción, una crisis normalmente significa severos recortes y restricciones, así que no es tan fácil ni placentero gestionar una crisis. Todos hemos sentido los efectos de la crisis global, la caída de las ventas y la declaración de quiebra bajo el capítulo 11.

Estamos observando de cerca la situación de los créditos en Brasil porque podría tener un impacto en nuestro negocio. El Gobierno está preocupado por la inflación y la burbuja crediticia, así que a finales del año pasado anunció restricciones a los préstamos, aumentando la cuantía de la entrada a la hora de comprar un coche. El Gobierno también aumentó los tipos de interés el mes pasado y ha reducido la duración de muchos préstamos de 36 a 24 meses.

La gente se está adaptando y parece que aún tiene dinero para comprar coches. Probablemente sea cierto porque la renta ha crecido. Aún estamos capturando el mercado. Pero a finales de año evaluaremos de nuevo la situación.

Una crítica habitual a los ejecutivos financieros en muchas empresas es que están demasiado alejados de las operaciones. ¿Cuál sería la solución?

Creo fielmente que para gestionar un negocio debemos comprender toda la estrategia y estar cerca de cada parte implicada. Comprender sus preocupaciones ayuda a tomar decisiones. Prestamos atención a lo que dicen los clientes y luego lo llevamos a la empresa para que los ingenieros, vendedores y publicistas comprendan los comentarios que vienen del exterior.En Colombia me reúno con los vendedores una vez al mes y almuerzo periódicamente con los clientes.

Esto es importante en Brasil porque a medida que el mercado madura los clientes se vuelven más exigentes. Quieren más calidad y más características. Pero aquí, en las oficinas centrales de Sudamérica, estoy mucho menos involucrada en las operaciones del día a día. Trato más con problemas relacionados con países concretos y sus Gobiernos, nuevas normativas o impuestos por ejemplo. Ahora tengo una visión macro de la situación; antes trataba específicamente con Brasil. Ahora tengo varios países en el frente. Debemos comprender cómo afectan las decisiones del Gobierno a cada mercado y asegurarnos de que cumplimos los requisitos de cada país.

Como directora financiera está ayudando a gestionar una fase de extraordinario crecimiento para GM en Brasil y el resto del continente. Esto debe ser emocionante pero también algo sobrecogedor.

Existen retos en cada país sudamericano, no sólo en Brasil. Hay países más proteccionistas, como Venezuela y Ecuador, y otros están abriendo sus puertas, como Colombia y Chile. Pero no me quejo. Es estupendo estar presente en este lugar y este momento de la historia de la empresa.

Perdone el cliché, pero como usted es mujer ocupando un alto cargo directivo en una empresa tan importante y a una edad relativamente temprana, ¿hay algún consejo que le gustaría dar a otras mujeres que quieran escalar en la jerarquía corporativa y sueñen con llegar a donde está usted?

Mi consejo es ser una misma y no preocuparse de ser mujer. Preocuparse demasiado de ello puede ser una catástrofe y socavar tu carrera. Nunca consideré que ser mujer fuese un problema en mi carrera. Simplemente hay que estar comprometida. Y formarse todo lo posible.