El profesor de Wharton, Gad Allon, es autor del estudio "Gestionar sistemas de servicios cuando están presentes las redes sociales", el que va en ayuda de las empresas que tienen alta actividad en social media. A continuación, describe el modelo.
Los medios sociales ofrecen a las empresas un flujo prácticamente infinito de datos sobre sus clientes. ¿Pero de qué sirven los datos sin una forma inteligente de aplicarlos? La investigación más reciente de Gad Allon, profesor de Operaciones, Información y Decisiones de Wharton, propone una tabla de salvación para las empresas que se encuentran sumergidas en las aguas profundas de las redes sociales.
Allon y su equipo crearon un modelo analítico que puede ayudar a las empresas a identificar a sus clientes más valiosos. El estudio, “Managing Service Systems in the Presence of Social Networks” [Gestionar sistemas de servicios cuando están presentes las redes sociales], se hizo en colaboración con el profesor Dennis J. Zhang, de la Universidad de Washington.
Allon conversó con Knowledge@Wharton sobre el proceso.
A continuación, la versión editada de la entrevista.
-Hable acerca de lo que usted ha estudiado y sobre las cuestiones principales que ha analizado.
Gad Allon: Analizamos la intersección entre redes sociales y proveedores de servicios y nos planteamos la siguiente pregunta: “¿De qué manera los proveedores de servicios deben lidiar con las redes sociales?” Las redes sociales están ahí desde hace muchos años. Piense en los clubes de lectura, en las iglesias, etc. Sin embargo, el surgimiento de las nuevas redes sociales, como Facebook, Twitter, Instagram y Snapchat, permitió a las empresas no sólo observar lo que hacen sus clientes, sino también monitorear su comportamiento a lo largo del tiempo.
Actualmente, las empresas están presentes en las redes sociales. Sin embargo, y lo que es más importante aún, el consumidor utiliza las redes sociales para comunicarse con otros individuos y para contarles las experiencias que tuvieron. ¿Por qué es eso interesante? En el pasado, había líderes de opinión importantes que tenían acceso tal vez al New York Times o al Wall Street Journal y escribían en esos periódicos sobre alimentos y otros asuntos. Hoy, hay un número cada vez mayor de personas con acceso, digamos, a 1.000 seguidores en Twitter. Por lo tanto, hay que reflexionar sobre la idea de influencia de una forma más matizada.
Con eso me refiero al lado social de la red. Desde la perspectiva del proveedor de servicios, la tecnología permitió a las empresas analizar a sus clientes hasta en los mínimos detalles y ofrecerles servicios segmentados y diferenciados. Pueden ofrecer actualizaciones basadas en quién eres, en tu historia y en lo que has hecho. La combinación de estas dos cosas, el hecho de que las empresas puedan analizar a su cliente no sólo en referencia al valor que él aporta, sino también en cuanto a cómo influye en otros en las redes sociales, suscita preguntas muy interesantes. La principal de ellas, a la que estamos tratando de responder, es la siguiente: ¿de qué manera los proveedores de servicios deben asignar recursos escasos —ya sean prioridades o servicios de mejor calidad— a sus clientes según su valor, pero también según su presencia en las redes sociales, y de qué modo ellos son influenciados y están siendo influenciados por otros?
-¿Qué ha descubierto y cómo sus descubrimientos se pueden aplicar a las empresas?
Allon: En primer lugar, construimos un modelo que muestra cómo el cliente cuenta a las demás personas acerca de los servicios de una determinada empresa, de qué manera él construye sus creencias sobre la calidad del servicio según su propia experiencia, pero también lo que las otras personas le dicen. Identificamos e indexamos una idea a la que llamamos “centralidad del cliente”, centralidad del cliente ajustada económicamente. Ella examina no sólo el valor que él aporta, sino también de qué modo influye en otros y cómo es influenciado por terceros.
La principal conclusión es que las empresas deberían clasificar a sus clientes de acuerdo con ese índice. Básicamente, el cliente debe tener prioridad máxima o un servicio mejor siempre que encaje en una de las tres categorías siguientes: tener muchos amigos; tener pocos amigos, pero esos amigos aportan un valor económico elevado; o el propio cliente aporta un valor económico elevado, pero no es influenciado por otros. Si es influenciado por terceros, es mejor dar prioridad a uno de sus amigos.
Una cosa muy importante que no tenemos en cuenta aquí es la idea de “amigos de amigos”. Como se puede percibir, sólo hay que concentrarse en el círculo más cercano, lo que va fuertemente en contra de lo que sabemos sobre productos u opiniones políticas. Esto se explica por la naturaleza de los servicios. En otras palabras, ofrezco un servicio al cliente sólo cuando está allí, es decir, puedo proporcionar una calidad de servicio bastante diferenciada, y así cuando el cliente aparece, no tengo que preocuparme realmente de la forma en que esta información se propagará. En el momento en que trae a su amigo, puedo decidir sobre la calidad adecuada del servicio que debo proporcionar. Esto significa que es mucho más fácil para una empresa rastrear y combinar esa información en el proceso de toma de decisión.
-¿De qué modo está asociado al concepto de valor económico del cliente [customer lifetime value]? Parece que hay una semejanza.
Allon: Aunque muchas empresas hacen un seguimiento del valor económico del cliente, pocas comprenden cómo interactúa con los demás clientes en las redes sociales. ¿Las empresas deberían obtener esa información? Para que esto suceda, es necesario que sea valiosa. Analizamos la correlación entre el valor económico y el valor social. Sorprendentemente, vemos que en el caso de algunas empresas, hay una correlación positiva. Esto significa que los clientes más francos son también aquellos con un valor económico mayor. En ese caso, es muy fácil. Sé que necesito concentrarme en aquellos con un valor económico más elevado.
Sin embargo, la situación con que nos encontramos en muchas empresas es la de una correlación negativa, es decir, hay clientes extremadamente francos y clientes de alto valor económico. En este caso, es fundamental conocer la red social y saber cómo interactúa con el valor económico. Los datos del Yelp que obtuvimos mostraron que en el caso de restaurantes cuyos precios están por encima de la media, hay grandes posibilidades de que tengan una correlación negativa entre los dos. En este caso, saber no sólo el valor económico, sino también la manera exacta que tienen sus clientes de interactuar con sus amigos será crucial para obtener un mejor valor como resultado del suministro de un servicio de mejor calidad para el cliente correcto.
- ¿Cuál es el próximo paso de su investigación?
Allon: La principal cuestión que estamos tratando de responder es la siguiente: ¿de qué manera las empresas deberían pensar en la diferencia entre información pura y opinión en las redes sociales? Hay muchos otros mercados para influenciadores, que llamamos líderes de opinión, en los que las empresas tratan de pedir a esas personas que digan a sus amigos, a otras personas, tal vez celebridades, que hablen a su público sobre un determinado producto. Pero, ¿qué parte de eso es puramente informativo? El objetivo es producir volumen adicional. ¿Qué parte de eso está realmente tratando de modelar la opinión del cliente? Es evidente que si escuchamos que una celebridad disfrutó de un servicio fabuloso en United, esa es una empresa de la que usted ha oído hablar con anterioridad. La cuestión es saber si esa opinión puede influir en la suya en lo que se refiere a una empresa que ya conoce. ¿Se trata de un mercado emergente, o se trata de un mercado que ya existe? Lo que intentamos hacer, empírica y teóricamente, es desenmarañar los dos efectos.
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