Las acciones diarias modestas que crean juicios son las "barreras para un cambio mayor".

En un momento en que muchas empresas se sienten presionadas para reducir e informar la desigualdad de género dentro de la fuerza de trabajo, un sociólogo de Stanford está teniendo éxito con un método de paso a paso para eliminar el punto en la raíz del problema.

En un artículo recientemente publicado en Gender & Society, Shelley Correll, directora del Clayman Institute for Gender Research y profesora (por cortesía) del comportamiento organizacional de la Escuela de Graduación en Negócios de Stanford, explica el método que ella y su equipo probaron y encontraron exitoso mientras trabajaba con varias compañías de tecnología en los últimos tres años.

El método, que Correll denomina "un modelo de pequeñas ganas", se enfoca en educar a los gerentes y trabajadores sobre el juicio de valor sobre un grupo social; diagnosticar dónde el juicio de género podría entrar en la contratación de su empresa, promoción u otras prácticas de evaluación; y trabajar con los líderes de la compañía para desarrollar herramientas que ayuden a reducir los prejuicios y la desigualdad de maneras mensurables.

"El cambio que realmente podemos esperar producir en cualquier instancia será pequeño, imperfecto e incompleto", escribe Correll.

"Paso a paso, creo que estas pequeñas ganas son el camino para lograr nuestra meta más grande, que es la transformación de nuestras organizaciones".

Cuando el entrenamiento de juicio falla

En los últimos 30 años, la investigación ha demostrado que los estereotipos sobre lo que hombres y mujeres son capaces y cómo deben comportarse hacen que las personas evalúen los géneros de manera diferente, especialmente cuando los criterios de evaluación son ambiguos. Este juicio pone a las mujeres en desventaja en el trabajo, donde son contratadas y promovidas a tasas más bajas que los hombres.

Las mujeres generalmente son sometidas a un padrón más alto, lo que requiere más evidencia que los hombres para ser consideradas calificadas. Además, si los compañeros de trabajo juzgan a una mujer como competente, a menudo la juzgan menos agradable, una correlación que no es válida para los hombres.

Debido a esta investigación, muchas empresas en los últimos años han invertido recursos para reducir los tipos de prejuicios que conducen al desequilibrio de género. Los dos enfoques más comunes han sido el entrenamiento de prejuicio inconsciente y el establecimiento de criterios basados ​​en los logros para contratar y evaluar a los empleados.

Correll dice que aunque los dos enfoques ayuden a las empresas con diversidad, no son soluciones completas.

Si bien el entrenamiento de prejuicio inconsciente es importante y ayuda a mejorar el comportamiento a corto plazo durante las decisiones de contratación y promoción, los efectos desaparecen con el tiempo y pueden amenazar a las personas en el poder, lo que lleva a más prejuicios en lugar de menos, dice Correll.

Los procedimientos formales para la contratación y las promociones tampoco han sido del todo exitosos. Por ejemplo, escribe Correll, los departamentos de bomberos usaban la altura como un criterio para evaluar a los solicitantes. A pesar de que la estatura es un punto de referencia objetivo, su requisito selecciona más mujeres que hombres y la altura de una persona no está directamente relacionada con la capacidad de uno de realizar un trabajo de bombero.

"El entrenamiento de juicio puede ser contraproducente, aumentando el prejuicio; y los procedimientos formales pueden ser mal utilizados por los responsables de la toma de decisiones o, lo que es peor, tienen prejuicios de género integrados en su diseño", escribe Correll. "A pesar de estas limitaciones, defiendo que educar sobre los estereotipos y los prejuicios y formalizar los procesos de evaluación son dos pilares fundamentales para generar un cambio sostenible".

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Agregando pequenãs victorias

Aunque ninguno de los enfoques por sí solo ha sido completamente exitoso, Correll defiende la combinación de los dos de una manera que mida pequeños cambios incrementales dentro de la organización.

En este modelo, una empresa proporcionaría a los trabajadores formación sobre prejuicios y los expertos analizarían los procedimientos de la empresa para comprender dónde podrían estar arraigados los juicios. Luego, los expertos trabajarían con los gerentes de la empresa para desarrollar e implementar mejores procedimientos y evaluar qué cambios producen.

El proceso se centra en la creación de listas de verificación objetivas de rendimiento y otras herramientas que eliminan la ambigüedad y la posibilidad de que las personas que las utilizan no sean imparciales. "Para crear un cambio sostenible, debemos cambiar el objetivo del cambio de la toma de decisiones individual a los procesos de la organización", escribe Correll.

Correll y su equipo probaron este modelo con varias compañías en los últimos tres años como parte del Centro para el Avance del Liderazgo de la Mujer de Stanford. Encontraron mejoras mensurables en la igualdad de género en esas empresas.

Por ejemplo, en una compañía de tecnología de tamaño medio en los EE. UU., Correll ayudó a establecer una nueva tarjeta de puntuación de empleados que los gerentes podrían usar para evaluar a su personal durante las "reuniones de calibración", en las cuales los gerentes se reunían para alinear sus calificaciones. Antes de la nueva tarjeta de puntuación, los comentarios durante estas discusiones criticaban al 14% de las mujeres por ser "demasiado agresivas" y al 8% de los hombres por ser "demasiado blanditas". Un año después, luego de desplegar la nueva tabla de puntaje, esas cifras cayeron a cero y 1%, respectivamente.

"El enfoque de pequeños triunfos trace a las personas resultados y son cosas pequeñas que pueden hacer a diario", dice Correll. "Esas pequeñas ganancias comienzan a sumar. Ellos construyen ladrillos para un cambio mayor".

Correll dice que se ha sentido inspirada por la cantidad de gerentes y líderes dedicados a la igualdad en el lugar de trabajo con quienes se ha reunido en los últimos tres años. Aunque eliminar los prejuicios y la desigualdad tomará mucho tiempo, ella es optimista. "Es alentador ver que muchas personas realmente quieren ser más inclusivas", dice Correll. "Estas empresas no tuvieron que abrirse a nosotros los investigadores. Y no puedo dejar de subrayar lo valioso que ha sido trabajar con ellos y evaluar sus datos".

**Texto publicado originalmente en STANFORD BUSINESS INSIGHT**

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