A veces los clientes se comportan como unos perfectos idiotas, y algunos empleados toman represalias. Pero, ánimo: las empresas pueden frenar ese instinto de venganza.

Supongamos que un empleado en una imprenta recibe un comentario grosero por parte de un cliente y empieza a tramar la manera de vengarse. Podría retrasar deliberadamente el proyecto trabajando lentamente o "ignorar" ese embarazoso error tipográfico que se coló en el material.

Muchos de nosotros también contemplamos cometer actos de sabotaje contra clientes problemáticos. Pero normalmente tenemos la sensatez de no llevarlos a cabo. Ese tipo de venganza no solamente es contraria a la ética, sino que podría avergonzar a nuestros empleadores e incluso hacernos perder el trabajo.

Pero, ¿qué podemos aprender de los casos en que el empleado se atreve a pagar con la misma moneda al cliente antipático? Esa es la pregunta que planteó en un nuevo estudio Cynthia Wang, profesora de clases prácticas de administración y organizaciones de la Kellogg School of Management.

Después de sufrir un mal trato, "¿por qué, exactamente, responden de mala manera [los empleados]?" fue la pregunta de Wang.

Además de estudiar casos de sabotaje contra clientes, Wang y sus coautoras abrigaban la esperanza de concebir soluciones y "entender las circunstancias que pudieran mitigar este proceso destructivo", dice Wang.

Cultura de la organización y comportamiento de los empleados

Hay mucha investigación psicológica dedicada a explicar cómo y por qué se toman las decisiones de índole moral. Para este estudio, Wang y sus coautoras —Yu-Shan (Sandy) Huang de Northern Michigan University, Rebecca L. Greenbaum de State University of New Jersey y Julena M. Bonner de Utah State University— sintieron atracción por el así llamado “modelo intuicionista social”.

Los intuicionistas sociales sostienen que las decisiones morales no son el fruto de un proceso de reflexión meticuloso y atormentado, sino más bien el resultado de juicios instantáneos condicionados por las emociones.

A partir del modelo intuicionista social, las investigadoras plantearon la hipótesis de que el sabotaje contra el cliente constituye la culminación de una reacción en cadena psicológica. Cuando somos víctimas de insultos o malos tratos por parte de un cliente, aumenta nuestra hostilidad. En ese estado de agitación emocional, explica Wang, empezamos a ver a los clientes problemáticos como seres indignos de un trato justo, un fenómeno que los psicólogos denominan "devaluación de objetivos". Esto es lo que mueve a los empleados a ver a esos clientes como seres infrahumanos, lo que a su vez los lleva a mantenerlos en espera al teléfono más de lo necesario o a escupirles en la comida.

Eso fue exactamente lo que observaron las investigadoras cuando analizaron los resultados de la encuesta y el experimento que realizaron: la vertiginosa rapidez de la caída que provoca el mal trato por el precipicio de la hostilidad, la devaluación y el sabotaje. Sin que se tenga plenamente conciencia de nada de ello.

"Estas decisiones son rápidas y tácitas. No necesariamente nos damos cuenta de que están ocurriendo", explica Wang.

Afortunadamente, según las investigadoras, hay una la manera de romper el círculo vicioso del sabotaje contra el cliente: cuando los empleados piensan que trabajan en un ambiente profundamente ético, son menos propensos a actuar de manera censurable.

"El clima ético rompe la cadena en dos lugares", explica Wang: evita que los empleados devalúen el objetivo —que vean a los clientes como seres infrahumanos— y los hace desistir del sabotaje, incluso cuando ya los han devaluado.

Sabotaje al cliente en centros de atención telefónica

Para entender cómo tiene lugar el sabotaje contra los clientes en la vida real, las investigadoras encuestaron a 135 empleados a tiempo completo de un centro de atención telefónica en Taiwán.

En la encuesta, les pidieron que clasificaran en una escala del uno al siete la frecuencia con la que los maltrataban los clientes. También se les pidió que calificaran el grado de hostilidad que sentían hacia los clientes groseros; en qué medida deshumanizaban a los demás ("algunas personas merecen ser tratadas como animales"); la frecuencia con la que cometían actos de sabotaje ("no hice caso a los clientes deliberadamente por un largo período de tiempo"); y lo éticos que les parecían sus empleadores ("mi empresa hace cumplir estrictamente las normas de conducta ética").

Las respuestas ayudaron a las investigadoras a comprender la reacción en cadena que culmina con el sabotaje al cliente. Según la encuesta, los empleados que experimentaban malos tratos por parte de los clientes eran más propensos a sentir hostilidad. Esa hostilidad, a su vez, los hacía más propensos a devaluar a los clientes, lo que aumentaba la probabilidad del sabotaje.

Sin embargo, tal como pronosticaron las investigadoras, esto variaba en función de la ética que reinaba en el ambiente: en un lugar de trabajo totalmente falto de ética, la devaluación del cliente tiene muchas más probabilidades de traducirse en sabotaje que en un ambiente sumamente ético.

La comprensión del sabotaje a medida que sucede

Los resultados del estudio del centro de atención telefónica fueron muy interesantes, pero las investigadoras sabían que no lograrían comprender totalmente el fenómeno a través de las respuestas provenientes de los propios encuestados. Después de todo, es duro preguntar a alguien retroactivamente sobre las veces que ha cometido sabotaje contra los clientes: los empleados podrían, en retrospectiva, minimizar sus fechorías.

Por eso el equipo diseñó un experimento que permitiría estudiar el sabotaje de los clientes en plena marcha. (Y que nadie se preocupe: no estudiaron a los camareros. “No medimos escupir en la sopa como variable dependiente", bromea Wang.)

En vez de eso, reclutaron a 156 participantes en línea para realizar dos tareas de revisión de textos para un "cliente" en nombre de la empresa ficticia Expert Editing Services. Tras terminar el primer proyecto, algunos de los participantes del estudio vieron un video sobre el compromiso de Expert Editing Services con la conducta ética. A modo de control, los demás vieron un video sobre el proceso de revisión de textos.

Luego, antes de comenzar su segundo proyecto de revisión, los participantes recibieron uno de dos mensajes de correo electrónico de su cliente (ficticio). Unos recibieron un mensaje cordial, en el que se les señalaba que, aunque habían cometido unos cuantos errores, el cliente estaba contento con su trabajo. Otros recibieron un mensaje más hostil, en el que el cliente los regañaba y los llamaba "lentos", "perezosos" y "tontos". ("Me sentí horrible escribiéndolo", admite Wang.)

Después de recibir los correos electrónicos, los participantes realizaron una segunda tarea de revisión y luego contestaron una encuesta sobre su experiencia con Expert Editing Services. La encuesta incluía preguntas destinadas a evaluar sus sentimientos de hostilidad, su devaluación de objetivos y sus impresiones sobre el clima ético de la empresa, similares a las del estudio del centro de atención telefónica.

Las investigadoras midieron el sabotaje al cliente a partir de dos criterios: la velocidad con la que se hizo la revisión (trabajar rápidamente, teorizaron, indicaba falta de esmero) y el número de errores corregidos.

Los resultados del experimento fueron muy similares a los de la encuesta de los trabajadores de los centros de atención telefónica.

Los participantes que recibieron el correo electrónico desagradable indicaron sentir niveles de hostilidad más elevados y fueron más propensos a devaluar al cliente que los que recibieron el correo electrónico neutral. Sin embargo, tal como hipotetizaron las investigadoras, el clima ético suprimió la conducta saboteadora. Los participantes que no habían sido expuestos al video sobre la ética se mostraron significativamente más propensos a sabotear al cliente, mientras que la tasa de sabotaje de los maltratados que lo vieron no registró aumento alguno. En otras palabras, el hecho de recordarles su compromiso con la ética evitó que la hostilidad inicial desembocara en actos de sabotaje, a pesar de que el cliente los tratara mal.

Los lugares de trabajo éticos frenan los malos comportamientos

Estos resultados corroboran el modelo de la reacción en cadena del sabotaje al cliente. Pero Wang ve motivos de esperanza en los resultados del estudio. Maltratar a los clientes es, por supuesto, reprobable, pero por lo general este mal trato no es un acto premeditado, ni siquiera particularmente bien razonado.

"Lo que impulsa a cometer el acto de sabotaje es una respuesta sumamente rápida. Son juicios instantáneos", explica.

Como las investigadoras midieron reacciones emocionales —a las que solemos llegar de manera instintiva, sin que medie una reflexión metódica— y esas reacciones emocionales conducían al mal trato, pudieron llegar a la conclusión de que estas decisiones sobrevienen de manera espontánea.

Es más, las empresas pueden ayudar a los empleados a ofrecer la otra mejilla sencillamente dejando claro que se toman la ética en serio. Para resumir: en una organización donde se hace hincapié en la ética, las reacciones de hostilidad de los empleados hacia los clientes que se portan mal tienen menos probabilidades de producir devaluación, y la devaluación tiene menos probabilidades de traducirse en sabotaje contra el cliente.

"Lo que propugna la organización o de lo que habla, al público, ejerce verdaderamente una gran influencia en las acciones internas", dice Wang. Cuando el empleado sabe que su empresa se preocupa por la conducta ética "eso es capaz de interrumpir la progresión de las reacciones hostiles al sabotaje".

**Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management**

FOTO: PEXELS.COM