Guillermo Occhipinti, coordinador del Programa Liderazgo de Conflictos en U. de San Andrés, entrega claves de cómo se pueden mejorar a través de la negociación y la colaboración.

La entrada a los conflictos muchas veces es gratuita, pero la salida puede ser extremadamente cara. Por ello, y a pesar de que nos la pasamos gestionando conflictos, hay que ser consciente de alguno de sus costos tanto económicos como humanos: el deterioro de las relaciones, la pérdida de negocios, las demandas por incumplimiento contractual, la pérdida de talento, la desatención de otros conflictos, el tiempo perdido, el empeoramiento del clima laboral, el desgaste de liderazgo, la pérdida de calidad en otra toma de decisiones, etc. No es poco.

A continuación,Guillermo Occhipinti, coordinador del Programa Liderazgo de Conflictos en U. de San Andrés, revisa cinco situaciones típicas de conflicto en la organización y cómo superarlos a través de la negociación.

Situación 1: “La verdad, esto es lo que pasó”

Reforzando muchas veces el conflicto, usamos este tipo de palabras: “la verdad, lo vi con mis propios ojos, te juro que pasó así, es la realidad, sé que tengo la razón, es de sentido común lo que exijo”, etc. Palabras tan contundentes generan fronteras y se escuchan tanto de un lado como del otro lado de la trinchera.

Para ir hacia un espacio común, lo aconsejable es usar más tiempo en generar propuestas que en entender quién tiene “la verdad”. La mayoría de los seres humanos no son conscientes (o no quieren serlo) de que mucho de lo que entienden de lo que pasa proviene de sus modelos mentales, más que de lo que pasa realmente. Si queremos entender lo que pasó, la idea no es reunirse con fundamentalistas de nuestra idea, sino generar un espacio de pensamiento y reflexión más amplio.

Situación 2: La gente está desmotivada

¿Cuántas veces escuchamos esto? Los voceros de este mensaje, ¿se reunieron con los 200 vendedores? ¿tuvieron acceso a la opinión de los 75 mandos medios? No, en general caen en el famoso efecto de generalización y provocan un conflicto de percepción. ¿Cuál es la calidad de sus datos? ¿Tienen documentación? ¿Está basado en hechos o es una opinión? Aquí nada mejor que encuestas y focus group enfocados para saber más del problema y luego tomar decisiones. Si la desmotivación está generada desde una situación de cambio, hay que chequear bien el estado de ánimo de nuestros aliados y la capacidad de daño potencial a la gente a que le afecta el cambio, para tomar medidas en consecuencia.

Situación 3. Quiero que siga mejorando

Muchos líderes se empecinan en que sus trabajadores sean tan perfectos como ellos…. buen chiste. Y se genera el conflicto, porque ponen más foco en las debilidades que en las fortalezas del trabajador, reduciendo su eficiencia. ¿Qué importancia tienen sus “problemas” si los comparamos con sus contribuciones? ¿Existe una conexión entre las características positivas y negativas? El líder debería saber que todos tenemos talentos y que hay capacidades críticas que se exponen en cada puesto. Es aconsejable aprovechar las capacidades existentes y acotadas a cada una de las personas, para que generen resultados. Porque sino caemos en contradicciones, le pedimos al muy analítico que sea más rápido (cuando sabemos que odia equivocarse), al rápido que sea más participativo, al creativo que no sea tan disperso y poco estructurado, al detallista que no sea tan puntilloso, al organizado que sea más flexible, etc.

Situación 4. No estoy del todo conforme con la relación que tengo con mi jefe, pero le digo a todo que sí

¡Qué lindo y cruel es manipular nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos! Esta situación genera conflictos internos y obstaculiza la corrección de la situación. Es una actitud facilista pensar que todo depende del jefe y que él tiene que darse cuenta de todo. La solución pasa por generar un espacio de entendimiento, eso sí, debemos elegir bien cómo y cuándo encarar la conversación difícil, para no generar una charla tóxica. Un consejo: escriba lo que va a decir, piense bien cómo reaccionaría la persona que va a escuchar eso, corrija y vuelva a leer lo que va a decir.

Situación 5. Con esa persona o esa gente es imposible convivir

Faltaba sólo la demonización, lo que nos transforma en seres reactivos. ¿Cómo vamos a negociar así? Pero tenemos que hacerlo, ya que esa persona o grupo de interés está legitimado por sus derechos (llámese sindicato, gobierno, comunidad, otra área de la empresa, etc.). En esta situación es ideal investigar cómo algunos pueden llevarse razonablemente bien con “ese demonio”, posiblemente hay que pensar en cambiar de jugador (interlocutor) y mucha actitud optimista y proactiva.

Por último, y para todos los casos, hay que recordar: la confianza no se desarrolla en forma automática con el simple paso del tiempo, sino en función de trabajar todos los días en la calidad de las interrelaciones entre los miembros del equipo.