Las personas que alcanzan puestos elevados a veces dudan de su competencia para expresar su opinión. He aquí cómo deshacerse de esos pensamientos autodestructivos.

Prácticamente, todos hemos dudado de nosotros mismos en algún momento de la carrera. Paradójicamente, esas dudas pueden ser particularmente intensas en quienes consiguen los mayores logros, a los que a veces atormenta la sospecha de que no están listos para ocupar los cargos a los que sido elevados. Y si bien cierta dosis de humildad puede ser un buen antídoto contra la arrogancia, el exceso de inseguridad puede ser paralizador.

Ellen Taaffe, profesora auxiliar de clases prácticas de liderazgo y directora de programas de liderazgo femenino en la Kellogg School of Management, ha trabajado durante más de veinticinco años en el ámbito del desarrollo de marcas en PepsiCo, Royal Caribbean y Whirlpool, y forma parte de tres consejos de administración. A lo largo de su carrera, Taaffe ha aprendido a controlar su falta de confianza en sí misma y a ayudar a los demás a conseguirlo.

En este artículo, nos brinda tres consejos para superar las inseguridades y actuar con determinación.

1. No se apoltrone demasiado en el papel de observador

La inseguridad puede manifestarse de muchas maneras. Una de ellas es el miedo justo antes de una reunión, por la certeza de que nos va a salir mal la presentación. O la impresión de que el comentario que estamos haciendo está cayendo como un plomo. O el convencimiento al salir de la reunión de que se nos tendrían que haber ocurrido diez soluciones distintas a la que propusimos.

He aquí otra manifestación muy común que Taaffe observa a diario: muchos grandes triunfadores tienen una veta perfeccionista que los hace reacios a actuar cuando carecen de un cien por cien de certidumbre, sobre todo en situaciones nuevas en las que consideran que corren más peligro de dar un paso en falso. Por ese motivo se inhiben y esperan, en vez de saltar al ruedo y aprender.

Tal vez no se sienten competentes para opinar sobre una materia. O le dan mil vueltas al asunto y se devanan los sesos en busca de la solución perfecta.Cierto es que el exceso de preparación puede a veces ser una sabia estrategia. Pero, con demasiada frecuencia, los triunfadores actúan como si cada interacción pusiera mucho en juego, cuando en realidad podría ser mucho más ventajoso correr pequeños riesgos.

Según Taaffe,lo que hay que evitar sobre todo es arrellanarse en el papel de observador. La mejor estrategia es zambullirse lo antes posible en el debate. "Intervenir temprano es doblemente ventajoso", dice Taaffe.

"Evita que nos quedemos sin buenas respuestas porque los demás ya se han apropiado de todas ellas; y nuestras propuestas pueden servir de catalizador de ideas que, colectivamente, permitan al grupo avanzar. Cuanto más intervenimos, más fácil se nos hace hacerlo la próxima vez”.

A Taaffe le fue útil darse cuenta de que, en el período de transición —cuando uno se está asentando en un cargo o dirigiendo a un grupo por vez primera— es cuando se está en una posición privilegiada para lanzarse al debate, porque es cuando más oportunidades tiene de aportar algo nuevo a la conversación.

"A menudo pensamos 'no sé nada de esto todavía’, en lugar de 'aquí estoy aprendiendo', que es lo que nos da la libertad de hacer nuestras mejores preguntas y ofrecer nuestras mejores ideas", dice Taaffe. "Nos ayuda a nosotros y al grupo a verificar las premisas y puede conducir a una actualización de la manera de ver una oportunidad".

Taaffe lo sabe por experiencia propia. Hace unos años se incorporó al consejo de administración de una empresa. Transcurrido el primer año, escuchó una útil valoración de su desempeño a través de un colega: que querían conocer su opinión con más frecuencia.

"Al principio, me sentí algo molesta", dice. "Me había propuesto no opinar demasiado porque no era experta en todos los aspectos de la empresa, que es la clásica duda de sí mismo. Pero fue una crítica justa, planteada de una manera positiva. Me recordó que me habían elegido por mis conocimientos y experiencia, no porque lo supiera todo. Terminada la siguiente reunión, el mismo colega me dio la enhorabuena por haber salido de mi caparazón".

"Mantenerse en silencio es un mecanismo de autoprotección", dice, "pero no esla mejor opción".

(Foto: Unsplash)

2. Siga el ejemplo de los que lo rodean

Para muchos de nosotros, la inseguridad se deriva de una sensación de incompetencia. Pero, según Taaffe, este sentimiento se puede superar si nos nutrimos de la confianza y la valentía de las personas que nos rodean.

Busquemos ejemplos en nuestra organización de personas que han asumido funciones que estaban por encima de sus competencias: la persona que a última hora tuvo que sustituir a un colega, pero que pronto demostró su aptitud, por ejemplo; o la persona que fue ascendida a un nuevo puesto por el potencial que mostró en otro muy distinto.

Son nombramientos que muestran cómo los dirigentes aplican sus competencias a nuevos desafíos. Y, lejos de ser excepcionales, ejemplos como estos abundan en la mayoría de las organizaciones.

"Se puede pensar que esos colegas no saben lo que es el miedo; en realidad, muchos sí lo sienten, pero actúan de todas maneras", dice Taaffe. También es importante reconocer el efecto que ejercen factores tales como el género a la hora de juzgar nuestra preparación para asumir nuevas responsabilidades y funciones por encima de nuestras competencias.

"Los hombres suelen postularse para un ascenso o un cargo aun cuando distan mucho de poseer todas las competencias que se enumeran en el anuncio de la vacante, mientras que las mujeres se fijan en la misma lista y piensan: 'Aún no estoy preparada', dice Taaffe. "Es fácil olvidar que a todos se nos contrata o
asciende por nuestro potencial para aprender a desempeñar una función, y no porque ya seamos capaces de ejercerla a la perfección".

Si somos mucho más exigentes con nosotros mismos que con los demás y renunciamos a buscar mejores oportunidades en consecuencia, podemos quedarnos atrás, incluso en funciones en las que nos hubiéramos podido superar y destacar"

3. Absténgase de usar un lenguaje devaluador

En la vida diaria, dice Taaffe, podemos emitir señales de confianza en nosotros mismos con solo reconocer y reducir al mínimo la frecuencia con la que matizamos nuestras aseveraciones.

"Hace poco estuve en una conferencia telefónica en la que una joven estaba presentando un buen trabajo que había realizado", dice Taaffe. "A medida que presentaba su recomendación, nadie le ofrecía ningún comentario. La joven comenzó a acelerar el paso y a perder audiblemente la confianza. Por último, preguntó: ‘¿Se entiende lo que estoy diciendo?’ Uy, pensé... La presión, cuando uno se acobarda y empieza a dudar de sí mismo, es tremenda. Es fácil atolondrarnos y minar el valor de nuestras aportaciones y la confianza en nosotros mismos por culpa de la forma en que nos comunicarnos con los demás".

Taaffe desaconseja hacer preguntas retóricas y matizar las aseveraciones, porque cada "¿se entiende lo que estoy diciendo?"; o "puede que sea una mala idea, pero..."; es una señal de duda que indica a los oyentes que la afirmación es poco digna de consideración.

Para comprobar que los oyentes siguen nuestro razonamiento, es mejor hacer preguntas abiertas que denoten mucha más seguridad, tales como "¿qué les parece?"; o "¿qué preguntas tienen?".

Taaffe también aconseja animar a los oyentes a reflexionar; decir, por ejemplo, "¿qué aprenderíamos si hiciéramos...?". Esto tiene la ventaja añadida de que promueve el diálogo, lo que despierta el interés y solicita la contribución de los demás. Después es bueno pedir consejo a nuestros mentores y colegas para seguir perfeccionando la manera de presentar nuestras ideas.

"Suponiendo que haya cierto grado de confianza y familiaridad en el trato, podemos pedir la opinión de los demás sobre estas prácticas, lo que puede ser sumamente útil", dice Taaffe. "Nos animará a vigilar nuestro propio comportamiento y reforzará la confianza en nosotros mismos hasta el punto que nos sentiremos con permiso para actuar resueltamente y no inhibirnos más”.

**Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management**