Se presume la colaboración entre grandes corporaciones y startups pero, ¿realmente hay esta relación entre ambos mundos? ¿Existe un marco de trabajo común?

Por Rafael Amorós González para The Blog Think. Todas las grandes compañías llevan tiempo hablando sobre innovación, transformación digital, nuevas formas de trabajar, cambios en los procesos, revolucionarias plataformas de negocio que escalarán y mejorarán sus ventas y también, cada vez más, de cocrear junto a un gran ecosistema de emprendedores con talento. Se presume la colaboración entre grandes corporaciones y startups pero, ¿realmente hay esta relación entre ambos mundos? ¿Existe un marco de trabajo común?

A título personal he asistido a muchas charlas de emprendedores, conferencias de innovación y ferias tecnológicas en general con la intención de explorar el modo en que las startups trabajan y cómo aplicar su modus operandi en mi día a día pero cuando trato de poner en práctica lo escuchado/aprendido todo se complica. ¿Os resulta familiar?

Por establecer un símil con las grandes compañías, ellas también hacen lo mismo: van a Sillicon Valley o a Israel y se reúnen con startups disruptoras con la intención de aprender de ellas a encontrar nuevos modelos de negocio, hacer las cosas de manera distinta o ser más ágiles. Lo fascinante es que estos gerentes/CEO/presidentes van en busca de un elixir que sus propias empresas tuvieron en sus inicios. Si profundizamos, tienen en su interior el ADN de startups. Más aún, en sus organizaciones ya hay personas brillantes y con mentalidad emprendedora. Entonces, ¿dónde radica el problema? Quizá en la complejidad de estas grandes organizaciones, en sus múltiples comités o la burocracia interna que arrastran…

La cuestión es que tras estos viajes inspiradores, los responsables de las grandes compañías regresan con algún proyecto de colaboración o algún nuevo contacto en LinkedIn. Con sus mentes abiertas, de vuelta a sus oficinas les cuentan a todos sus empleados cómo les ha cambiado la vida y que a partir de ese momento van a ser mucho más creativos. Sin embargo, tras unas cuantas semanas, las cosas vuelven a ser como eran antes de la visita al Valle del silicio y la rutina recupera su espacio. Los emprendedores que conocieron en aquel viaje continúan mandando “updates” para seguir en contacto pero sus llamadas y correos ya no tienen respuesta… Lo he visto miles de veces e incluso yo mismo lo he hecho. Y no es culpa de nadie, lo que ocurre es que el día a día del negocio no puede esperar y hay proyectos prioritarios que se van llevando esa energía transformadora inicial. Esto también os resulta familiar, ¿verdad?

Uno de los principales problemas para la colaboración entre grandes corporaciones y startups es que muchas grandes empresas realmente no tienen un marco de trabajo con ellas que permita sacar el máximo provecho. Resulta complicado ya que estas empresas emergentes trabajan con la incertidumbre mientras que las grandes compañías tienen una gran red de procesos para eliminarla. Las startups también se lanzan sin red y asumen altos riesgos frente a las grandes organizaciones que tienen cientos de reglas y mecanismos para prevenirlos y minimizarlos. Éstas y otras muchas diferencias provocan  que muchos proyectos se atasquen en números o procesos y hacen que la colaboración entre grandes corporaciones y startups resulte complicada. Por eso, para que esta colaboración se haga realidad y llegue a buen término, las grandes empresas deben crear un esquema de trabajo conjunto que resulte cómodo para ambas partes para la toma de decisiones y la asunción de riesgos.

Para abordar el problema hay que desglosar la complejidad del proceso en sus componentes y, para ello, deben formularse, entre otras, las siguientes preguntas.

• ¿Cómo se puede diseñar un pequeño piloto controlado para testear la innovación y analizar su potencial sin correr mucho riesgo?
• ¿Cuál es el mínimo número de decisores y términos contractuales para poder firmar un piloto o un contrato comercial?
• ¿Cómo designar un presupuesto para poder probar productos de startups?
• ¿Cómo se define un piloto exitoso o contrato comercial para que todos los participantes estén alineados para cumplir sus KPI?
• Si el piloto es exitoso. ¿cómo escalarlo?

Una vez resueltas estas cuestiones y con un esquema de colaboración por escrito, se deben contemplar los siguientes aspectos:.

• Es necesaria una figura puente de alguien entre la startup y la empresa.
• Por parte de la empresa tiene que haber un patrocinador capaz de contagiar a sus contactos directos el ánimo de aprender de las startups, encontrar sinergias y apostar por las innovaciones.
• Resulta preciso también un sistema de incentivos en el que se reconozca a cada participante del piloto/acuerdo comercial, aunque el piloto no haya sido exitoso.

Con la creación de un marco de trabajo y teniendo en cuenta estos tres requisitos, se puede llegar a alcanzar un acuerdo de colaboración exitoso con las startups. 

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