No tener un plan pone a la empresa en riesgo de fuga de talento y el rendimiento de los empleados puede disminuir.
Los empleados son la parte fundamental de las empresas, sin ellos no sería posible realizar el proceso de la compañía, aunque la tecnología ha evolucionado rápidamente, siempre será necesaria la mano de obra y la inteligencia del personal, por ello, crear un plan de desarrollo profesional es fundamental.
El no hacerlo pone a la empresa en riesgo de fuga de talento y el rendimiento de los empleados puede disminuir. Además, un adecuado desarrollo profesional y qué este personalizado puede utilizarse como herramienta de persuasión para atraer personal.
Crear un plan de desarrollo requiere formar rutas profesionales e identificar el talento, pero antes, señala Pedro Dávila Garrido, director de formas de solución de Meta 4, la empresa debe preguntarse si las estructuras organizativas están preparadas para ejecutar un plan, si estos están alineados con los de la compañía y si se conocen las aspiraciones y necesidades de los trabajadores.
Después de resolver estas preguntas, se requiere diseñar rutas profesionales, planes de sucesión e identificación de talento, que deben estar en concordancia con las necesidades actuales y futuras de la compañía.
Pedro Dávila, dice en el texto Creación de rutas profesionales e identificación de talento, que la ruta profesional es diseñada de acuerdo al plan estratégico que define la dirección, por lo tanto estas pueden cambiar con el tiempo debido a que las compañías no siempre son estables.
Diseño de rutas profesionales
Una ruta profesional es el camino que siguen los empleados en su desarrollo profesional dentro de la empresa, para lograrlo el especialista habla de cinco puntos a realizar.
El primero consiste en diseñar una estructura organizativa y definir los puestos o posiciones de cada ruta, para ello hay que tener claro los resultados que se esperan de cada puesto, una vez con eso conocimiento se pueden determinar tareas, funciones y responsabilidades que debe conocer el empleado para llegar a determinado puesto.
En el segundo punto se encuentra la identificación de los puestos o posiciones claves en la organización y preparar un plan de sucesión para ellos. Estos puestos “están cubiertos por empleados con un alto rendimiento, compromiso y potencial dentro de la compañía”.
En tercer lugar está la flexibilidad en las rutas profesionales, debido a que en ocasiones se tendrán que crear puestos para perfiles de empleados clave.
En este sentido, el punto cuatro sugiere contemplar rutas de desarrollo de doble alternativa: es decir, para los dos diferentes perfiles que es posible encontrar en una compañía, los gestores y expertos, los primeros son más generalistas y se orientan a tareas y los segundos son personas especializadas.
Por último, el plan debe informar, comunicar y sensibiliza, además de motivar y generar compromiso de las personas sobre las ventajas y oportunidades que les ofrecen, así como siempre tener retroalimentación de los empleados y conocer sus inquietudes.
Identificación y clasificación de talento
Una vez realizado el diseño de las rutas profesionales es hora de gestionar los movimientos, rotaciones, sucesiones o promociones más importantes dentro de la empresa y esto se hace a partir de identificar el talento y el área donde pueden desarrollarse mejor.
Pedro Dávila menciona que se necesita conocer y definir todas las variables del personal como su potencial, experiencia laboral, adaptación y flexibilidad, compromiso, iniciativa, responsabilidad, capacidad de aprendizaje, entre otros.
“Es importante identificar todas las variables que realmente influyen en la compañía, por ejemplo, las de un compañía del sector de la banca no tienen nada que ver con las del sector de la venta directa a través de tele operadores”.
Una vez identificado el talento se clasifica de acuerdo a los puestos definidos y las áreas, a fin de que el plan de desarrollo permita el desarrollo y evolución a los siguientes niveles; es decir, “si abrimos un plan de sucesión para el director de desarrollo de uno de nuestros productos estrella, que se va a jubilar en los próximos 3 años, tendremos que hacer una clasificación del talento para determinar qué persona o personas de nuestra compañía podrían cubrir ese puesto”, precisó Pedro Dávila.
El talento también puede clasificarse de acuerdo a su grado de compromiso y esto sería particularmente en tres puntos: lovemarks, convertibles y desenganchados, siendo los primeros los más comprometidos y los últimos los menos dedicados. Para cada uno de los grupos establecidos se crea un plan de desarrollo orientado a mejorar sus habilidades.
Otro tipo de clasificación es por rendimiento y potencia, donde se determinan a los futuros líderes, los contribuidores; que suelen llevar acabo más 90% del trabajo y los de bajo rendimiento, estos dos últimos son los que más se requiere apoyar.
Por ultimo está la clasificación por riesgo de salida; aquellos que quieren dejar de trabajar en la organización y a quienes se les requiere asociarles un plan de desarrollo alineado con su retención.
“Una vez que se tiene la estructura organizativa y se es capaz de identificar, clasificar y segmentar el talento de nuestros empleados, podemos considerar que ya estamos preparados para definir y poner en marcha un plan de desarrollo individualizado para cada uno de ellos cuyo objetivo sea incrementar su rendimiento y desarrollar su potencial para así incrementar los beneficios de la empresa”, finaliza Pedro Dávila.
