Yosuke Yagi de LIXIL habló de esto con estudiantes del MBA en el campus del IESE en Barcelona.

¿Cómo pasar de lo nacional a lo global? Lograrlo y tener unas ventas netas anuales de 12.500 millones de euros es, sin duda, algo de lo que se puede presumir. Para el director ejecutivo y vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos y Asuntos Generales de LIXIL, Yosuke Yagi, “cambiar” es “fácil”. Explicó cómo hacerlo en una sesión con estudiantes del MBA que tuvo lugar el mes de octubre en el campus del IESE en Barcelona.

De acuerdo con el portal de noticias del IESE, desde que se incorporó a LIXIL en 2012, el directivo ha encabezado una revolución internacional y global en la que la compañía ha pasado de ser una empresa nacional japonesa a operar en todo el planeta.

De peso pesado nacional a líder global

Se trata de un “proceso continuo”, que Yagi describe como una metamorfosis en la que se pasa de ser “un dinosaurio a un ave Fénix”. En efecto, la compañía se ha globalizado con la compra de una serie de empresas extranjeras, entre otras American Standard Brands, Permasteelisa y GROHE. Con ello, el objetivo de LIXIL, indicó, es convertirse en “la empresa tecnológica más valorada, innovadora y fiable del mundo en 2020”.

Para el éxito, pensar en positivo

Habiendo situado el listón tan alto, podría sorprender que Yagi tilde la transformación de “fácil”. No obstante, él lo ve como una simple cuestión de actitud. “Si crees que el cambio va a ser difícil, entonces sin duda lo será”, advirtió.

Desbaratar la oposición al cambio y las normas corporativas de continuidad, conformidad y antigüedad es algo que forma parte de la estrategia transformadora de LIXIL. El nuevo acento internacional de la empresa se puede observar, por ejemplo, en su nuevo consejo de dirección, que cuenta con miembros no japoneses. Algo “muy distinto” a lo que sucedía hace solo algunos años, apuntó.

Aprovechar la diversidad y las sinergias

La sangre nueva de la empresa ha venido con la incorporación de conocimientos externos, que provienen principalmente de las nuevas adquisiciones. Sacar partido a la diversidad de talentos y habilidades que campan por LIXIL ha sido clave para su éxito global. Y eso incluye aprovechar el liderazgo y la visión internacional de los nuevos llegados al seno de LIXIL, porque tal y como recuerda Yagi, “nuestras mayores adquisiciones ya tenían una visión global”.

Remediar los desequilibrios en lo que respecta a la diversidad y las mujeres directivas es otra gran prioridad para la empresa. LIXIL se ha comprometido firmemente a aumentar la cifra de mujeres en posiciones de dirección.

Por otra parte, el hecho de compartir conocimientos complementarios en las diferentes funciones de la empresa también es una fuente de sinergias positivas. En efecto, juntar la capacidad de diseño de GROHE con los conocimientos tecnológicos y los exigentes estándares de calidad de LIXIL ha generado el potencial para nuevas líneas de producto, explicó Yagi.

Una única LIXIL

Pero además de promover la diversidad, la empresa también necesita unidad para prosperar. La estrategia “una única LIXIL” es clave para ir integrando con éxito las diferentes empresas que se han adquirido. Y aunque existe una gran diversidad en los 150 territorios de la organización, todos y cada uno de los 80.000 empleados de LIXIL tienen que confluir en las mismas estructuras funcionales, códigos de conducta y valores, recordó el directivo.

Todo ello se reduce a la idea de que los empleados “hagan lo correcto”. Y eso también quiere decir, añadió, que ha de fomentarse que los empleados tomen la iniciativa siempre que puedan, y que jueguen un papel activo en los devenires de la empresa.

Formar para liderar

Otro elemento importante de la estrategia “una única LIXIL” es una plataforma global de Recursos Humanos que, entre otros motivos, se ha diseñado para promover el liderazgo en una fase temprana. Eso contrasta con las tradiciones empresariales japonesas, en las que la antigüedad y el tiempo de servicio suelen primar sobre los talentos jóvenes.

“Cuando trabajaba en GE, calculamos que por cada 1.000 empleados, había un gran líder. Eso significaría que tenemos 80 grandes líderes en LIXIL cuyo talento está por desarrollar”, afirmó Yagi.

Una muestra de este compromiso de LIXIL ha sido su asociación con el IESE para crear el programa Custom  “Global Executive Leadership Training: Leading the change, building our future”. Se trata de un programa con tres módulos en tres continentes diferentes, el primero de ellos tuvo lugar recientemente en el campus del IESE en Barcelona.