Por Diego Cardona PhD y Vicerrector Académico de la Universidad EAN en Colombia.
En la actualidad, las organizaciones enfrentan un entorno altamente turbulento que se verifica en artículos de coyuntura política, económica, social y tecnológica; que describen gobiernos rezagados frente a la velocidad del cambio que intentan tramitar normas, afectando la estabilidad jurídica y alejando los inversionistas; bancos centrales que ajustan las tasas de interés en la perspectiva de controlar variables como la inflación, desincentivando la competitividad; y la globalización desaforada que obliga a incrementar la productividad impactando en los niveles bienestar de la sociedad.
Estos son solo algunos ejemplos de las múltiples variables que deben tener en cuenta los directivos de las organizaciones y que hacen inevitable la adquisición de competencias que no necesariamente han logrado en su formación profesional o en su experiencia laboral. Por ello, es recomendable vincularse en procesos de formación formal como los ofertados a través de programas de MBA.
En el ámbito de la administración de las organizaciones, entendida como algo más que la gerencia, el directivo trasciende las labores de planificación, organización, coordinación, dirección y control asociadas al conocimiento del negocio y que se solucionan con competencias técnicas, y debe ir más allá, teniendo en cuenta que hoy los problemas no son técnicos, sino que pasan por múltiples facetas que incluyen, entre otras, la perspectiva cultural y la digital que se deben desarrollar para obtener el mejor desempeño de los equipos de trabajo de la organización dentro del concepto porteriano de generación de valor compartido.
Como se observa, aunque un MBA seguramente propenderá por aportar competencias técnicas, es deseable que también aborde competencias relativas a la capacidad de auto control, que incluye temas asociados a las diferentes formas de inteligencia, entre otras las emocional y la social, además de la resiliencia ante el cambio y la incertidumbre. Solo conociéndose a sí mismo y teniendo claro los objetivos personales es posible dirigir a otros.
Un directivo que se conoce a sí mismo, también debe relacionarse con los demás, por un lado, para influenciarlos y empoderarlos identificando lo mejor de cada uno de ellos en la perspectiva de conseguir equipos motivados que se denominan de alto rendimiento y, por otro, para potenciar la organización gracias a las relaciones externas. Como se puede inferir, es deseable que el directivo desarrolle habilidades de negociación que permitan obtener los mejores resultados de los grupos de interés con los que interactúa la organización.
Con el conocimiento del negocio, sabiendo que se desea desde la perspectiva personal y con la capacidad de relacionarse con los demás, es deseable desarrollar un pensamiento estratégico que incluye la capacidad de definir una visión clara a partir de lo que se es actualmente, así como las alternativas de acción para lograrla. Para esto último es conveniente estar atento al entorno y sus implicaciones en la organización entendida como un sistema en el que una acción en alguna de sus componentes genera efectos múltiples como resultado de una intrincada red de relaciones internas y externas.
Una vez que se tiene claro lo que se desea para la organización, es conveniente que el directivo apropie competencias dirigidas al logro. Son habilidades y conocimientos más operativos, requeridos para la implementación de la estrategia, propios de la gerencia de proyectos, como la capacidad de organizar a los miembros del grupo de trabajo, identificar actividades, duraciones y asignar responsabilidades. Para esto se debe tener en cuenta los recursos disponibles, buscando la eficaz y eficiente aplicación de los mismos dentro de parámetros de calidad que define la comunidad beneficiaria de la acción de la organización, con un monitoreo de las esperables desviaciones entre la planificación y la ejecución de tal manera que se tomen las acciones correctivas necesarias e igualmente se monitoreen las explicables crisis que generan los cambios intrínsecos a la implementación de una estrategia, propendiendo por la disposición a aceptar la innovación.
Como resultado de la mencionada innovación y la incertidumbre que ella genera, por la falta de datos del entorno, es deseable que el directivo apropie competencias digitales, entendidas como la capacidad de recolectar, archivar, procesar y analizar datos, que provean conocimiento para tomar decisiones, inclusive en entornos desconocidos en dónde generalmente se desarrollan las actividades innovadoras, de las que no hay referencia previa y que son aquellas que incrementan la probabilidaddel éxito y de sostenibilidad de las organizaciones que lleva a una última competencia clave. Esta competencia corresponde a la habilidad para comunicar correctamente y de manera convincente las decisiones, inclusive aquellas tomadas con altos niveles de incertidumbre y apoyadas en la intuición propia de los pioneros, de quienes se arriesgan por ser los primeros.
En los anteriores términos, las competencias digitales ya no son exclusivas de los Gerentes de TI, ahora son requisito fundamental del directivo cuya función principal de toma de decisiones implica integrar personas, procesos, datos y dispositivos, estratégica y eficazmente, para dar respuesta a un incierto entorno. Sin embargo, un estudio reciente de la Universidad DeVry indica que alrededor del 60% de los responsables de selección identificaron una falencia en competencias digitales al realizar la búsqueda de perfiles de ese nivel, así mismo, investigadores de Burning Glass identificaron la misma falencia en casi el 80% de los aspirantes a cargos de rango medio.
Como se observa, si se desea tener un alto nivel de empleabilidad es necesario dominar competencias digitales que en la actualidad trascienden los perfiles de profesionales de TI, es necesario convertirse en un "citizen developer” entendido según el informe del Gartner Group como aquel que aprovecha la tecnología para generar soluciones apropiadas para el mercado. Ya se dejó atrás la denominada era digital; acceder a los datos no es un problema, el reto ahora es analizarlos para generar acciones en los procesos de misión crítica, como competencia digital.
Esta necesidad la identifica un estudio de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos - HRMS que encontró que el 65% de las organizaciones han aumentado el número de posiciones que requieren este tipo de competencias y que el 78% de esas organizaciones no logran suplir ese requerimiento. Inclusive, dada la responsabilidad del directivo en la Gestión de Procesos del Negocio – BPM y aunque no se perciba como una competencia digital, el BPM define el flujo de trabajo de una organización de manera eficiente y adaptable con lo cual, en la perspectiva que cualquier proceso requiere de datos, claramente se convierte en un requerimiento específico la competencia digital.
En conclusión, en términos generales, un profesional ha sido preparado de acuerdo con un sistema de educación superior para “el desempeño de ocupaciones, para el ejercicio de una profesión o disciplina determinada, de naturaleza tecnológica o científica o en el área de las humanidades, las artes y la filosofía”, con lo cual, en primera instancia, no tiene necesariamente las competencias descritas previamente y es por ello que debe buscar alternativas para aprehenderlas, con “h” intermedia y con un ánimo imbuido por la resiliencia.
Se requiere que esté dispuesto a reponerse a la presión que ejerce el entorno, aprovechando el capital relacional y las redes de contactos, buscando el necesario equilibrio entre las expectativas de compensación, las competencias y la disposición del mercado a pagar por ese perfil en una sana costumbre de continua actualización, que se puede lograr de múltiples formas.
Una de estas formas de actualización consiste en asistir a actividades: eventos, conferencias o talleres, ente otros, igualmente manteniendo empatía con las nuevas generaciones y aceptando sus costumbres o asistiendo a las aulas universitarias previo análisis de la oferta de programas que se encuentra en el mercado. Todo esto debería permitir identificar los programas de MBA que mejor llenan los requerimientos presentados y en particular los asociados a las competencias digitales como sustrato del proceso formativo que se centra en una concepción sistémica en la que todas las partes son importantes, los que aprenden, los que enseñan, el conocimiento a trasmitir, los medios e infraestructura disponibles para el proceso y sus interrelaciones en una frágil pero necesaria mezcla equilibrada de teoría y práctica, desligándolo del aprendizaje que se centra en la persona que busca el conocimiento y de la enseñanza que se enfoca en la persona que tiene el conocimiento.
*Por Diego Cardona PhD y Vicerrector Académico de la Universidad EAN en Colombia, ingeniero, especializado en gerencia con maestría y doctorado en administración y posdoctorado en docencia mediada con TIC con larga experiencia como consultor organizacional a nivel iberoamericano*
