Un grupo humano colaborativo, tolerante, positivo y capaz de comunicarse, tiene un 50% de posibilidades de ser efectivo. El resto es tarea del jefe. ¿Qué tan capaz es usted de liderar su equipo?

Ya sea a nivel gubernamental, deportivo, empresarial o cultural, entre otros, las organizaciones suelen atribuir su éxito al trabajo en equipo. Pero estos grupos de personas son complejos. Algo así como familias: se juntan distintas generaciones, nadie elige al compañero de proyecto y en varias ocasiones se genera uno que otro problema.

Quizás por esto, es que los ejecutivos prefieren trabajar en equipo. Así lo revela un sondeo elaborado por la consultora SommerGroup®IMD, en que 78% de los ellos afirmó trabajar en grupo; de ellos 50% optó por la alternativa “trabajar siempre en equipo”, y 28% por la opción “trabajar algunas veces en equipo”.

Y es que no sólo los trabajadores deben encajar, sino que los jefes son pieza fundamental para que el rompecabezas quede completo. Porque para un alto desempeño organizacional se deben cumplir dos condiciones: un liderazgo horizontal y positivo, junto con un ambiente de trabajo conectado.

Para Ignacio Fernández, director del magíster en psicología de las organizaciones de la Universidad Adolfo Ibáñez UAI, consiste en “que los jefes sean capaces de promover la conectividad entre los trabajadores, de forma positiva y horizontal. Lo primero que se debería crear es una atmósfera positiva, donde se genere mucha conversación entre los equipos, lo que se denomina diálogo productivo”.

Es justamente este entramado relacional, el que Fernández atribuye como parte de la efectividad de un buen equipo, de lo que se preocupan que ocurra en Movistar Chile. Paul Fry subgerente de transformación cultural, explica que “venimos trabajando, como en todas las sedes de Telefónica, en conversaciones que nos piden las distintas áreas por temas de clima laboral y liderazgo, y que depende de las necesidades de cada departamento. No sólo el líder se encarga de un buen clima laboral, sino que todos”. 

Fry relata además que en la empresa se incentiva el que las áreas se conozcan y se comuniquen personalmente. Por lo mismo, ocasionalmente los departamentos realizan reuniones con alrededor de 10 empleados, donde se les pide a cada uno que recuerde un momento significativo como equipo. “Así ellos realizan un ejercicio de buscar en sus recuerdos cuándo como grupo de trabajo lograron tal o cual cosa, es decir descubrir el momento exitoso. Luego aprovechan de explicar qué iniciativas les gustaría ver en la organización. Así se contectan con el lado más emocional”.

Porque nadie dijo que fuera fácil, sobretodo en aquellas empresas más pequeñas donde la gestión de los empleados es crucial para el subsistir. Guillermo Abarca, director de Negocios de SommerGroup®IMD, dice que “actualmente la conformación de equipos de trabajo efectivos es una necesidad por el hecho de gestionar en forma más efectiva con menos recursos. En ese sentido, la capacidad para hacer sinergias y obtener resultados mayores que la suma de los aportes individuales es una competencia crítica transversal en las organizaciones”.

Un líder y sus hormigas

No es peyorativo, pero se tiende a comparar a los trabajadores con estos insectos tratando de enaltecer la labor de estos últimos. No sólo desde la óptica productiva es positivo trabajar en equipo, los colaboradores también ganan. Ellos crecen al compartir conocimientos y experiencia al esforzarse por respetar a los demás y validarlos.

Para Ximena Rodríguez, gerente de clientes/socia de SommerGroup®IMD, “cuando las hormigas trabajan en equipo, mejoran el rendimiento en un 20%. Si lo extrapolamos a los seres humanos, que tenemos conciencia, razocíneo y voluntad, claramente podemos superar esta cifra con creces”.

Por ello, es que en las organzaciones se tienden a escoger con pinzas a los equipos. Si bien la selección varían de acuerdo con el departamento en el que trabajará la persona, se buscan perfiles complementarios. En Movistar, Fry explica que “en el caso de nosotros, empresa tecnológica y dedicada al cliente, buscamos gente creativa, innovadora y colaborativa. También queremos profesionales con perfiles diversos: analíticos, colaboradores, directivos, innovadores. Si sólo escogemos personas colaborativas puede que les falte análisis o dirección para poner en marcha proyectos”.

Al parecer, la diversidad resulta ser un factor determinante para la conformación de un equipo de alto desempeño. “Se caracterizan por estar compuestos por personas muy diversas tanto en formación, experiencia y mirada con respecto a los temas. Son personas con liderazgo, autonomía y capacidad de autogestion, altos niveles de conectividad entre las personas, y un clima de trabajo positivo que estimule que las personas desplieguen su talento, entre otras”, propone Abarca.

Sucede especialmente en las áreas de ventas. En los últimos diez años se ha vuelto más sofisticada, afectando la gestión de estos equipos. Pasa comúnmente, explicó Jaime Acuña, profesor de eClass de Ventas, en un reciente seminario donde se trató este tema, que “las jefaturas se centran principalmente en el 'qué' deben hacer sus equipos (rol de controlador de actividades), pero descuidan el 'cómo' deben hacerlo (rol de instructor de habilidades)”. Muy relevante, pues se requiere de mejores herramientas de diseño y análisis, un lenguaje estratégico común y mecanismo que permitan al equipo entender y evaluar sus opciones estratégicasen las diferentes etapas del ciclo de ventas, advierte Acuña.

Pero como anteriormente se mencionó, un equipo poco o nada puede actuar sin un jefe capacitado. Fernández relata que según investigaciones 85% de los jefes ejercen un liderazgo autoritario, que genera miedo y descompromiso. Esto es contractural porque en Chile existen líderes verticales y que tratan a sus empleados desde la superioridad y soberbia.

Esta altivez de parte de los directivos varias veces se refleja en dichos como “llevo utilizando 25 años este sistema y me ha ido bien”. Finalmente, esto sólo ayuda a mantener equipos con rabia, desconfiados e incomunicados. Ahora bien, ¿cómo mejorar un clima de esta naturaleza? Generándole tensión al jefe, responde Fernández. Y esto ocurre, porque “los estudios dicen que es posible cambiar un 90% por tensión y 10% por convicción. Esto consiste en tensionarlo elegantemente, porque para que un equipo sea efectivo primero son los líderes quienes deben modificar la conducta”, concluye Fernández.