Bernardo Quinn, de Telefónica, entregó recomendaciones en evento de IESE.
Cuando, a finales de 1996, Steve Jobs volvió a Apple después de un exilio forzoso -la compañía que él mismo había ayudado a fundar veinte años atrás-, la empresa atravesaba una situación crítica. Al borde de la quiebra, Jobs optó por una solución radical para salvar el negocio. Desechó el 70% de los productos que comercializaba, y dio prioridad únicamente a un puñado de proyectos. En 1998 lanzó el iMac. Tres años después, vio la luz el iPod. En 2003 creó iTunes Store. El iPhone llegó en 2007, el iPad en 2010 y al año siguiente, fue el turno del iCloud. En septiembre de 2011, la capitalización de Apple superaba a Microsoft en un 70%, y la compañía de la manzana consiguió ventas superiores a los 108.000 millones de dólares.
La astucia y la visión empresarial de Jobs salvó a Apple de la bancarrota a la que estaba abocada por una mala estrategia del negocio. “Es tan importante saber dónde focalizamos nuestras prioridades como tener claro qué queremos dejar de hacer”, reflexionó Bernardo Quinn, director global de RR. HH. de Telefónica, durante una sesión de continuidad dirigida a antiguos alumnos del IESE y moderada por el profesor Francisco Iniesta.
Quinn expuso las claves para reflotar una empresa en apuros. La metodología está basada en tres pasos (“¿Cuál es la historia? ¿Quién se apunta? ¿Cómo se va a ejecutar con coherencia?”), recogidos y analizados en su último libro, Salvados in extremis (Lid Editorial). “Es importante que las empresas nos transformemos y nos adaptemos al cambio, sabiendo siempre quiénes somos y a qué nos dedicamos. Debemos estar pendientes del ecosistema que nos rodea, pero sin olvidar jamás dónde estamos”, apuntó el directivo de Telefónica.
Quinn reconoció que muchos negocios son incapaces, por desconocimiento, de adaptarse a los procesos de transformación que implican los cambios. “Llegado este momento, el cambio no sólo es posible sino que es necesario para la supervivencia de la propia compañía”, insistió el directivo.
Sensación de urgencia
Cuando la compañía identifica el problema, sostiene Quinn, es necesario “crear una sensación de urgencia” para actuar lo antes posible. A partir de aquí, es imprescindible “marcar un norte, una visión que trace con claridad el camino a seguir”. Tras este primer paso –el de la identificación de la historia–, llega el segundo escalón: el de implicar a todos los miembros de la organización.
En este punto, es clave la labor de un líder que pilote la renovación de la empresa. Debe ser un líder fuerte e implicado que esté dispuesto a enfrentarse al desafío y que sea capaz de hacerlo; un equipo directivo que le rodea; y una plantilla en la que todos los trabajadores empujen y remen en la dirección correcta. “Todas las personas que trabajan en una organización deben entender que el cambio comienza por cada uno de ellos”, asegura. Por eso, es preciso establecer una comunicación clara y transparente entre todos los departamentos de la empresa.
El último y tercer paso se basa en la ejecución del plan. El desarrollo y la implantación de la agilidad estratégica servirán para garantizar que las cosas no se hagan por arte de magia, sino gracias a la tenacidad, el coraje y la flexibilidad.
“Para que un proceso de transformación triunfe, hace falta un nivel de energía que se puede obtener gracias a dos elementos principales: percepción de urgencia por toda la organización y visión de futuro adecuada”, resumió Quinn. Así pues, la renovación necesaria para mantener viva a la empresa supone cambios en el seno de la compañía y en las personas que la componen que, de no llevarse a cabo a tiempo y con éxito, pueden hundir del todo el futuro del negocio.
