El incremento salarial es, sin duda, una de las variables que los ejecutivos ponen sobre la mesa a la hora de negociar su permanencia en una empresa. Sin embargo, actualmente, cuando en Latinoamérica se observa un estrecho mercado laboral, las exigencias y beneficios van más allá, desde aspectos emocionales hasta demandas más sofisticadas.

Varios son los factores, entre ellos la escasez de profesionales calificados -por lo menos en buena parte de América Latina-, que han derivado en una mayor preocupación de las compañías por las políticas de atracción y retención de talentos. Ellos, por su lado, son bastante apetecidos y no dudan en decir que sí a una oferta de trabajo más atractiva. Esto deja a las organizaciones en un escenario sombrío y dependiente, en cierta forma, de estos ejecutivos que gozan del poder de decisión.

Si bien los más inquietos y quienes protagonizan más habitualmente estas negociaciones son los nuevos profesionales, mostrando ansias de escalar rápidamente a nuevas posiciones y con intereses en proyectos desafiantes, los ejecutivos más senior -por ejemplo, quienes se encuentran liderando gerencias de área-, tampoco se quedan atrás. 

Una encuesta sobre los traslados laborales al extranjero, aplicada por la firma del rubro headhunting  Robert Half a 703 ejecutivos chilenos, arrojó que el 13,3% de los consultados considera que la edad ideal para asumir un nuevo y desafiante puesto o cargo es entre los 45 y 55 años. Por lo mismo, y aunque son los menos, ya no se puede hablar de un profesional más adulto que sólo negocie por el incremento de salario. También hay otras razones y es en este momento donde aparece la contraoferta de la actual compañía.

Para algunos como Marcelo Melamed, VP Regional de HR en Level 3 Communications y profesor del posgrado de la Universidad Católica de Argentina (UCA), los factores que juegan a favor o en contra de una empresa al minuto de contraofertar son cada vez más emocionales. "Cada vez más los profesionales se interesan y se quedan en compañías que compartan iguales valores”, explica. 

Concuerda Franklin Otero, socio consultor de Equation Partners: “es común que los ejecutivos valoren las varias ofertas que se le proponen no sólo desde el punto de vista económico, porque les interesan aspectos como el clima organizacional, el desarrollo profesional, el prestigio y el reconocimiento de la firma”.

Melamed lo resume así: “se trata de ofrecer dinero, pasión y un proyecto interesante. Lo fundamental es encontrar el punto de equilibrio, porque el dinero no es suficiente. También importa el proyecto, pues con la pasión por sí sola no alcanza. De esta manera, se puede encontrar a alguien comprometido”.

Las firmas, a su vez, también están cada vez más dispuestas a adaptarse a las distintas visiones, intereses y beneficios que les pidan. Por lo menos en Chile, explica Álvaro Parker, senior manager de Michael Page, la "situación actual pone el poder de negociación del lado de los candidatos. Y entonces valen la empresa, el desafío, la renta, los beneficios y el potencial de crecimiento”.

Acciones y MBA

A la hora de hablar en términos concretos respecto a qué ofrecen los jefes a sus talentos ante la tentación de aceptar una oferta de trabajo, todo depende de la posición, explican los especialistas. Así, el empleador podrá saber la necesidad de este ejecutivo y proponer algo acorde.

"Si el tema es el desarrollo (profesional), una capacitación o un proyecto especial pueden ser la respuesta; si es financiero, la solución puede ser un préstamo o un 'retention bonus' (bono de retención), que aumenta por años de servicio. Es decir, no hay una receta estipulada; se analiza cada caso en particular”, dice Soledad Villarruel, directora de Recursos Humanos de Cluster Sur de Level 3.

Otero agrega que “los planes más sofisticados de retención implican, entre otros, la elección de áreas de desarrollo, financiamiento de estudios de posgrado o paquetes de incentivos relacionados con la permanencia en la empresa a tres, cinco o siete años”.

Dentro de las opciones educacionales está el MBA, también los postítulos y maestrías. A cambio, el "ejecutivo asume el compromiso de permanecer un determinado número de años en la compañía”, manifiesta Otero. Sin embargo, para Melamed, estas no son muestras de una gran creatividad de parte de las compañías, pues “hace 20 años el MBA era el programa que todos buscaban y que se ofrecía. Ahora, en cambio, hay una combinación de factores”.

En Argentina, en los últimos cuatro a cinco años, se ha dado que las empresas ofrezcan acciones a los ejecutivos, consigna Melamed. Con ello se “busca retenerlos a largo plazo, de forma que si estos se quedan por tanto tiempo puedan acceder a cierto número de acciones. Pero depende de los mercados, en los más maduros lo vienen trabajando hace bastante tiempo”, complementa.

Parker sostiene que, a nivel estándar, en Chile las compañías ofrecen a los ejecutivos senior "bonos por retención que aumentan por años de servicio, también un incentivo agresivo de bonos por renta variable”. En cambio, los más jóvenes se inclinan por ofertas en las que “los sueldos fijos son más altos, donde existen promesas de crecimiento profesional y, adicionalmente, flexibilidades relacionadas con días extra de vacaciones y otros bonos”, añade.

Pero en el caso particular de Chile, donde en estos momentos hay un condición de pleno empleo, los ejecutivos, independiente de la experiencia y la posición, saben donde “se puede ser más agresivo", destaca Parker, y agrega que "el mercado está muy activo y ellos saben que el poder está en sus manos”. 

Con todo, son aquellos con más preparación los que están en mejores condiciones para llegar a un acuerdo que los beneficie, lo que coincide con que son los denominados ejecutivos-talento.

Este interés por profesionales muy bien preparados se nota en las multinacionales, las que exigen a sus funcionarios al menos dos especializaciones, una general y otra específica, junto con años de carrera en una posición similar. A esto, además, se suma el requerimiento de haber estudiado en universidades prestigiosas.

El ejecutivo-talento

En un escenario de estrechez de recursos humanos, resultan especialmente atractivos, y por tanto son sujetos de políticas de retención, aquellos profesionales con más habilidades y que son considerados talentos. 

Para reconocerlos, indica Otero, se debe advertir en ellos una "visión estratégica, orientación al resultado y a la calidad de ejecución, liderazgo con capacidad de construir relaciones de colaboración y respeto, que considere la cultura interna, una importante cuota de resiliencia y relevantes niveles de eficacia e influencia organizacional”. De todos modos, sigue siendo relevante que tenga experiencia en grandes empresas o en el extranjero.

Sin embargo, estas características no siempre son observadas en los ejecutivos junior. Es en ese momento, subraya Otero, cuando los jefes y los encargados de recursos humanos son vitales pues, primero, se dan cuenta del potencial de la persona y luego se encargan de diseñar un plan de desarrollo que contempla el motivarlos, cuidarlos y capacitarlos para que se perfeccionen.

Y aunque es cierto que las contraofertas suceden tras la tentativa de un ejecutivo a abandonar el cargo, es en la evaluación de desempeño cuando se acuerdan beneficios o incrementos salariales. Se trata de “instancias formales mediante el proceso de evaluación de desempeño, lo que se lleva a cabo por lo menos dos veces al año”, relata Villarruel. Pero es importante aclarar que esto variará de acuerdo con la relación que tenga el ejecutivo con el jefe y que es probable que la evaluación se realice con más frecuencia.