Lo ideal es que administre su carrera como una empresa y tome decisiones estratégicas. Como consejo, desde los primeros cuatro o cinco años de experiencia, se debe tener la pauta clara, de acuerdo a dónde va la carrera y especializarse para esto.

De acuerdo con varios especialistas, debido, en parte, a los constantes cambios en el mercado, está creciendo la tendencia en las empresas de solicitar perfiles de profesionales más integrales o polifacéticos.

“Esto implica que se complejice el perfil de cargo, porque se espera un complemento de competencias técnicas, conductuales, sociales y emocionales como respuesta al análisis de cargos estratégico de una empresa”, dice Ursula Schulz, jefe de proyectos de Mabest Hunter Consulting. Como ejemplo de lo que se busca, María Angélica Bustamente, headhunter de Mabest Hunter Consulting, explica que se requieren profesionales que “combinen conocimientos de marketing, recursos humanos, finanzas y logística, entre otros”.

Esta necesidad de un profesional con conocimiento menos específico y capacidad de adaptarse a varios ambientes laborales y a diferentes requerimientos, es cada vez más impuesta por las empresas o llevada a cabo voluntariamente por el ejecutivo. Se suele dar generalmente en los primeros años de vida profesional, como sucede con los programas de trainee. También se ejecuta como estrategia organizacional, el que futuros gerentes generales o potenciales talentos roten por algunas áreas dentro de la compañía, lo que les permite conocer la visión del negocio y así adquirir habilidades y conocimientos.

Aunque puede que las rotaciones internas estén más acotadas a algunas empresas, quizás más grandes, y por lo mismo no sean lo más común, es una forma de desarrollar un perfil de profesional más integral. Para Janet Spröhnle, socia y fundadora de People & Partners, “hoy, un profesional que ha tenido experiencia integral en distintas áreas, empresas o rubros, tiene más valor que hace 20 años atrás, donde las líneas eran más especializadas”. De ahí la importancia de la transición interna, donde pasan a otrás áreas desde los mandos medios hasta los gerenciales directivos, con el objetivo de conocer las necesidades y especificaciones. “Después de un tiempo en esa área puede llegar a ser un mejor candidato para el Departamento de cual vino”, explica Para Spröhnle.

Alejandra Cruzat, manager de Recursos Humanos de Michael Page, explica que es más habitual que “se pida un perfil multitask, que sea una persona que sepa manejar un poco de la operación, conozca el negocio, tenga control de gestión de las áreas que maneja, habilidades comerciales y de relacionamiento, y entienda de personas y recursos humanos”. Todo esto, porque la empresa quiere, dice Ursula Schulz, que esta persona “abra posibilidades de negocio, potencie climas organizacionales positivos, lidere o forme parte de equipos efectivamente o pueda rearticularse en nuevas posiciones dentro de la empresa si es parte del plan de desarrollo”.

Administrar su carrera como una empresa

Las generaciones anteriores estaban acostumbradas a permanecer mucho tiempo en la misma empresa y a trabajar más bien bajo una lógica de promoción ascendente. Sin embargo, actualmente se puede hallar el desarrollo profesional en un cambio de área o rotando en varios departamentos dentro de una empresa.

Es común que las nuevas generaciones, como los Y o los Millennials, sean ejemplos de un cambio que se está llevando a cabo. Tanto es así que incluso ya se habla de la necesidad de líderes capaces de entender y enfrentar los retos e impactos que están por venir. Se trata de hacer frente a la tecnología y a las nuevas maneras de trabajar. Es bastante posible que en los próximos años, los jóvenes trabajen menos tiempo y lo hagan para varios empleadores.

Todo esto también tiene relación con la administración de una carrera, el pensar de forma estratégica qué se debe hacer para lograr ciertas metas. Sobre esto, Janet Spröhnle, dice que “si se conversa con la Generación Y, ellos manejan su carrera mucho más: ingresan a una empresa para tener una experiencia, estudian, viajan y vuelven. Hacen muchas más cosas de lo tradicional. Ellos tratan de buscar trasladarse a otras áreas. Pero las personas que no son de la Generación Y están en otro paradigma. Ellos, por sus características personales, no lo harán tan fácilmente”.

De acuerdo con Alejandra Cruzat, el plan de carrera se hace sobre la marcha, porque en base a la experiencia los profesionales se van dando cuenta de sus habilidades. “Al inicio se puede ser más flexible en avanzar a posiciones en las distintas áreas, pero ya desde los primeros cuatro o cinco años de experiencia, se debe tener la pauta clara, de acuerdo a dónde va la carrera y especializarse para esto”, dice.

Para armar este plan, aconseja Janet Spröhnle, se tiene que “saber muy bien quién es, qué quiere hacer, dónde están tus habilidades y qué le fascina hacer. Porque la gente debe trabajar en cosas que le den sentido. Debe estar abierto al mundo y no cerrado en una organización. Es una oferta de valor. Hay que seguir estudiando, perfeccionándose y viajando, acumulando experiencia”.