Beatriz Hamilton, directora técnica de Transforme Consultores.
Durante los últimos años en Chile y todo Latinoamérica, estamos viendo un creciente interés en las empresas por hacer convocatorias de innovación abierta, con principal foco en identificar Startups que puedan apoyarlos a resolver problemáticas específicas o, más estratégicamente, porque saben que en ellas está el futuro de su industria y quieren ser parte de esa visión y negocio.
Además, por supuesto, las empresas buscan posicionarse en el ecosistema de innovación y vincularse, quieren que sepan que están abiertos a recibir ideas y que reconocen que tienen debilidades y requieren soluciones. A cambio, ofrecen apoyo, su conocimiento, su red, financiamiento, o simplemente transacciones comerciales.
Muchas Startups postulan soluciones o aspiran a las distintas formas de apoyo que ofrece la empresa. Se eligen las de más alto potencial, aquellas que parecen que entregarán mayor valor a la empresa. Vemos sesiones de pitch, demo days, planes de negocios, detalles técnicos de las soluciones... ¿Y luego qué pasa? ¿Están las empresas chilenas preparadas para vincularse con Startups?
Revisemos algunos puntos críticos para responder esta pregunta:
Como dice Simon Synek, lo primero es tener un propósito claro para vincularnos con Startups. Seamos muy honestos en este punto. Muchos declararán de inmediato que quieren potenciar la industria, apadrinar a los entrantes, fortalecer su imagen de liderazgo. No está mal tampoco reconocer que solo se busca conocer lo que está pasando y actuar como vitrina, generar redes o armar una gran red de posibles proveedores. Pero por sobretodo, no olvidemos definir claramente los propósitos relacionados al impacto en el negocio. Si queremos que la vinculación funcione, debemos contar con el apoyo de varias unidades de negocio y soporte de la empresa y, para ello, el propósito debe recaer sobre dolores reales de la empresa. Muchas veces, los procesos de innovación abierta nos dan la oportunidad de llegar con soluciones innovadoras en menor tiempo y con otras capacidades en comparación a hacer desarrollos internos, si es así, también es útil declararlo internamente y camisetear con este proceso a toda la empresa.
Teniendo claro el por qué, debemos definir el alcance de la relación ¡Y declararlo desde la convocatoria! Por favor evitemos generar falsas expectativas: ¿Buscamos solo un proveedor con una solución paquetizada? ¿Estamos dispuestos a invertir en las empresas? ¿Cuánto y qué tipo de riesgo estamos dispuestos a asumir? Considerando nuestros activos y también nuestras redes ¿qué podríamos ofrecerles?
Ahora, a la práctica. En temas estratégicos y de gobierno: ¿Tenemos políticas y procedimientos especiales para trabajar con Startups? ¿Estamos trabajando con ellas sobre focos estratégicos específicos? ¿Tenemos una persona dedicada a que esto funcione? Alguien que actúe como habilitador y que esté encargado de generar los conectores entre el modelo y las diferentes áreas de la empresa. Las definiciones estratégicas toman tiempo, pero son por lejos las más importantes. Siempre en algo nos podremos caer, pero si no hay un alineamiento bien definido el fracaso es seguro.
En temas de procesos, es claro que si somos un tremendo buque y queremos trabajar con zodiacs debemos aumentar la velocidad y la flexibilidad. Es necesario revisar todos los procesos internos que tendrán impacto tanto en la relación contractual como en el desarrollo del proyecto y plantear nuevas formas de trabajo. Revisar los procesos del área de compras, legal, finanzas, tecnologías de la información, entre otros.
Siempre es recomendado comenzar con fast tracks o condiciones especiales para los casos de este tipo, pero en el largo plazo deberemos considerar cambios estructurales en los procesos de la compañía. Uno de los ejemplos más comunes con que nos encontramos al hacer el análisis de los procesos, es el requerimiento de tres cotizaciones previo a seleccionar el proveedor. Si la solución es realmente innovadora, no habrán tres, quizás ni si quiera dos proveedores comparables técnicamente. Ahora que estás leyendo, piensa en cuántos cuellos de botella como este podrías encontrar en tu empresa. Contratos de largo plazo versus otros por etapas que permitan probar de a poco y tolerar el error. Pagos a al día e incluso adelantos...
A nivel de personas, es clave entender que, cualquiera sea el modelo de vinculación, se debe establecer una relación de partners. Debemos estar dispuestos a compartir tanto los riesgos como las recompensas y reconocimientos ¡Permitamos que la actitud emprendedora permee al equipo interno!
Por último, debemos registrar y gestionar constantemente todo este trabajo. Estaremos aprendiendo en la marcha, rediseñando y ajustando constantemente los procesos. Para esto, es crítico haber definido desde el comienzo cuáles indicadores serán los que definan el éxito, tanto del proyecto a ejecutar en específico, como del modelo de vinculación y la adaptación de los procesos internos. Debemos medir constantemente y en base a estos resultados tomar decisiones con la agilidad que esta relación requiere.
