Cuatro factores a tener en cuenta para ser un tomador de decisiones más eficiente.

Los dirigentes se ganan la vida tomando decisiones inteligentes. Pero a veces la decisión más inteligente es delegar esa decisión a otro.  

Toda decisión tiene su sitio en la escala de riesgo. Pintar un pasillo de un tono horroroso de verde no necesariamente daña una marca, pero realizar una adquisición en un mal momento sí, de la misma manera que la contratación de un solo empleado mediocre tiene menos consecuencias que la subcontratación de toda un área funcional para doce oficinas globales.  

Yo animo a los directivos a abordar las decisiones considerando en primer lugar los riesgos que conllevan y, a partir de esa valoración, determinar: quién intervendrá en la toma de la decisión, cuánto tiempo se deberá invertir en ella, cuánta certeza se necesitará y cuál será la tolerancia al error. Estas consideraciones los ayudarán a emplear su tiempo mejor y, al mismo tiempo, a empoderar a la organización.  

¿Quiénes deben intervenir en la toma de la decisión?

Una empresa bien dirigida tiene a las personas adecuadas concentradas en los riesgos correctos. Lo ideal es que el director ejecutivo y la junta directiva se limiten a tomar las decisiones situadas en lo más alto de la escala de riesgo, y que dejen las decisiones de escaso y mediano riesgo a aquellos que están más abajo en la jerarquía corporativa.  

Desafortunadamente, no siempre es así. Con demasiada frecuencia, las decisiones de bajo riesgo se elevan a la alta dirección, normalmente por dos causas. A veces es porque los directores ejecutivos actúan como si fueran aspiradoras, succionando para arriba hasta las más pequeñas decisiones. Otras veces, sin embargo, el problema estriba en que los que están por debajo del director ejecutivo no están dispuestos a asumir la responsabilidad de tomar las decisiones de medio riesgo y las empujan hacia la cumbre.  

Una vez brindé asesoramiento a un director ejecutivo al que le habían pedido decidir el momento en que su empresa debería lanzar un producto en Nueva York. Él ni siquiera estaba en Nueva York y la decisión entrañaba un nivel de riesgo relativamente bajo: no era él la persona que debía tomarla. El director había llegado a la conclusión de que esa decisión se hallaba en su escritorio porque su equipo no estaba dispuesto a asumirla y no quería responsabilizarse de ella.  

Cuando hablé con su equipo, oí una historia distinta. Me dijeron que si tomaban una decisión distinta de la que él hubiera tomado, simplemente volvería a tomarla, así que era más eficiente dejarle decidir en primer lugar. Independientemente de cómo llegue la decisión hasta la cumbre, succionada por un alto director o propulsada desde abajo, la escalada genera toda una serie de problemas previsibles.

Para empezar, las decisiones sufren mucho retraso. Se pierde tiempo porque tienen que escalar la jerarquía para luego volver a bajar. También se pierde porque los altos directivos que se ven obligados a intervenir suelen ser personas muy ocupadas, por lo que toma tiempo ponerles la decisión delante e informarles sobre el tema de manera adecuada.  

En segundo lugar, elevar las decisiones aumenta la probabilidad de cometer errores, ya que los decisores están más alejados de la información necesaria para pronunciarse.

Por añadidura, cuando los directivos más experimentados se ocupan de todas las decisiones, privan de autoridad a las personas de menor rango e impiden que su equipo desarrolle las competencias necesarias para tomarlas. Al empujar las decisiones hacia abajo, los directivos ayudan a ejercitar los músculos de la toma de decisiones de los empleados, que a su vez se sienten más valorados por la confianza que se deposita en su capacidad para desempeñar su trabajo.

La realidad es que todas las personas, sin exceptuar los directores ejecutivos, poseen recursos cognitivos limitados, recursos que deben reservarse para abordar los problemas críticos con que se enfrentan constantemente las empresas. Los errores más graves con frecuencia se producen cuando los altos directivos están derrochando su energía mental en decisiones que no son del todo críticas.  

¿Cuánto tiempo debe dedicarse a la decisión?

Según mi experiencia, muchas organizaciones invierten una cantidad desproporcionada de tiempo en decisiones de poco riesgo. Es lo que yo llamo "invertir la escala de riesgo".

Invertir la escala de riesgo puede distraer a la empresa de su misión principal. Hace poco dirigí la palabra a un grupo de directivos cuya empresa realizó una importante adquisición que duplicó su tamaño. Cuando les pedí que escribieran la decisión más importante que estaban tomado en ese momento, 180 de los 200 contestaron que la decisión guardaba relación con la dotación de personal.   

Esto a mí me pareció sorprendente. Las decisiones sobre selección de personal, salvo que se trate de los cargos más altos, normalmente caen en los niveles medios de la escala de riesgo. Sin embargo, esta empresa había estado dedicando más tiempo a los asuntos de plantilla que a la decisión, mucho más arriesgada, de llevar adelante la adquisición.  

Que quede claro que no estoy diciendo que la contratación de personal no sea importante. Solo señalo que un error de contratación de un solo ejecutivo de nivel bajo o medio tiene pocas probabilidades de echar abajo una empresa o hacer tambalear el precio de sus acciones. Sin embargo, una sola gran adquisición malograda puede destruir todo el negocio. Por lo tanto, es necesario dedicar más tiempo a estas decisiones que a las menos arriesgadas.  

¿Cuánta certidumbre se necesita para tomar la decisión?  

Algunos dirigentes son más cautos que otros por naturaleza y no hay nada inherentemente malo en actuar con precaución. Pero es fácil analizar excesivamente las decisiones de medio y escaso riesgo. Para evitar la parálisis por análisis, el nivel de riesgo debe ser lo que determina el nivel de certeza necesario: ¿Cuándo es suficiente el 70 por ciento? ¿Cuándo es suficiente el 50 por ciento? ¿Cuándo deberíamos simplemente dejarnos guiar por nuestro instinto visceral, porque los riesgos son tan nimios que será más eficaz rectificar la decisión más adelante si es necesario que analizarla por adelantado? El rigor analítico debe reservarse para las cosas importantes.   

Es crítico considerar el nivel de certidumbre necesario, porque el análisis entraña un costo.  Por una parte, está el costo de realizarlo y por otra el de aplazar la decisión. Aplazar una decisión es de por sí una decisión. La mayoría de la gente tiende a sobreestimar los riesgos de tomar una mala decisión y a subestimar los riesgos de la inacción, y esta última puede tener verdaderas consecuencias en un entorno comercial competitivo. Postergar una decisión puede ser la decisión correcta para una empresa, pero no es algo que esté exento de riesgo: la falta de acción puede tener consecuencias tan drásticas como las de errar en la decisión. Por ejemplo, una empresa que pasa varios meses analizando si debe lanzar un nuevo producto se expone a que, mientras que lo piensa, un competidor lance un producto muy similar.  

¿Cuál es la tolerancia al error en la empresa?

La mayoría de las compañías hoy en día aseguran valorar la innovación. Lo proclaman en sus declaraciones de misión o en placas grabadas en grandes letras colgadas de las paredes de la recepción. Pero innovar solo es posible si estamos dispuestos a correr riesgos. Y para correr riesgos, tenemos que estar dispuestos a errar.

A la hora de tolerar errores, los directivos pueden escoger. Algunos eligen castigar los errores y recompensar el exceso de análisis. Otros de hecho celebran los errores. En 3M era difícil conseguir un ascenso si no se había cometido un error estrepitoso que hubiera sido ampliamente debatido. Y no porque a los directores de 3M les gustaran tanto los errores, sino porque valoraban en mucho la asunción de riesgos, que sabían era la chispa de la innovación.  

En lugar de ser sistemáticamente cautelosos, los directivos deberían hacer todo lo posible por "desarriesgar" las decisiones, empujándolas diligentemente hacia abajo en la escala de riesgo. Hay muchas maneras de hacerlo. Para reducir los riesgos de lanzar un nuevo producto, por ejemplo, se puede ofrecer primero en un mercado más reducido, donde cualquier defecto atraerá menos la atención. Muchas nuevas empresas innovadoras se rigen por el mantra de "fallar a menudo y fallar rápido", lo cual tiene mucho sentido cuando se trata de decisiones de escaso y mediano riesgo. No así cuando están en el extremo superior de la escala. En la actividad principal de la empresa no conviene fallar ni rápido ni a menudo.

Lo que sí conviene es fomentar la innovación y facultar a los empleados para tomar las decisiones que les correspondan de acuerdo con su cargo. Por muchos análisis que se hagan, nunca se eliminarán totalmente los riesgos. Pero cuando los dirigentes aprenden a evaluar esos riesgos y a concentrarse en lo que realmente tiene importancia, aumentan enormemente sus probabilidades de alcanzar el éxito.

*Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management*

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