Sólo el 19% de las empresas cuenta con sucesores preparados para asumir las posiciones críticas del liderazgo.

El desarrollo de liderazgo es prioridad en la agenda de la mayoría de las organizaciones de América Latina, ya que el 74% de ellas cuenta con una estrategia para su implementación, de acuerdo con la Encuesta sobre Liderazgo 2014, elaborada por Mercer, consultora en Recursos Humanos.

Sin embargo, destaca el estudio, muchas reconocen no ser exitosas en el tema, principalmente por falta de tiempo, de inversión y de recursos.

De aquellas compañías que cuentan con una estrategia definida, indica, apenas el 44% se preocupa por proyectar el pipeline futuro de liderazgo; como consecuencia,sólo 19% cuenta con sucesores preparados para asumir las posiciones críticas que un líder ocupa dentro de la organización.

Si bien evalúan las capacidades actuales y futuras de estos, no cuentan con métricas para evaluar la efectividad de la estrategia, aunque ‘las evaluaciones por competencia’ y el ‘feedback 360°’ son las herramientas más comunes para hacerlo. 

En opinión de Julie van Waveren, directora de Gestión de Talento de Mercer, es importante evaluar las siguientes características en los líderes:

-Desempeño

-Potencial

-Disposición

-Adaptabilidad

Además, señala, es necesario que las empresas lleven a cabo el siguiente proceso, integrado por cuatro elementos, como una forma de contar con las mejores prácticas de liderazgo:

-Estrategia, que es la definición de los requerimientos de liderazgo.

-Evaluación, que tiene que ver con el diagnóstico de las fortalezas de los líderes.

-Desarrollo de capacidades de liderazgo.

-Sucesión, que se refiere a la gestión del pipeline o flujo de talento.

Los resultados de la Encuesta de Mercer, realizada entre más de 200 firmas de la región, sugieren un mayor énfasis en las experiencias en cuanto al desarrollo de los dirigentes.

“Los líderes a través de las fronteras son prioritarios, pero la empresa no suele ocuparse del desarrollo de las habilidades necesarias para contar con ‘guías’ multipaíses efectivos. Si bien las organizaciones mueven cada vez más personas a otros países, los preparan poco para enfrentar el reto porque no todos cuentan con lo necesario para vivir en el extranjero o liderar equipos interculturales”, afirma la especialista de Mercer.

Algunas de las conclusiones más importantes del estudio son:

-Es necesario que las compañías evalúen y desarrollen competencias específicas en aquellos líderes que se preparan para una carrera global o regional.

-En América Latina se sigue pensando en un perfil de liderazgo “tradicional”.

Según las organizaciones latinoamericanas, las competencias vinculadas con la estrategia y la operación serán las más críticas a desarrollar en los próximos años, hablando de capacidades como la creación de estrategias, el poder de inspirar a los demás o de promover la innovación y resultados, el enfoque en el cliente y demás.