Deja de invertir en el veneno que te está matando. Esta frase llevó a un cambio de dirección que transformó RBS, conglomerado brasileño con ingresos anuales de US$ 1.000 millones, en un ejemplo a seguir para las empresas sudamericanas de medios.
Por Universia-Knowledge@Wharton. ¿De qué manera una empresa tradicional de medios puede seguir siendo relevante en la era digital? Para el Grupo RBS, un conglomerado de medios que agrupa a diarios y estaciones de radio y TV, la respuesta fue abrazar el cambio en busca de oportunidades para prosperar.
Tulio Milman, periodista del Grupo RBS, explica en este artículo exactamente de qué manera la sexagenaria empresa cambió el curso de su trayectoria.
Deja de invertir en el veneno que te está matando. Esta frase llevó a un cambio de dirección que transformó RBS, un conglomerado brasileño con ingresos anuales de US$ 1.000 millones, en un ejemplo a seguir para las empresas sudamericanas de medios. El veneno es la tecnología aplicada a las plataformas de distribución. Esto no significa que se deba renunciar a la innovación o fingir que la industria de la comunicación no ha cambiado radicalmente. La realidad es todo lo contrario.
Situada en el estado de Río Grande del Sur, RBS fue fundada cuando Maurício Sirotsky Sobrinho, brasileño de ascendencia judía (sus padres emigraron de Europa oriental), puso un altavoz colgado de un poste de una plaza. En los últimos 60 años, RBS creció y se convirtió en uno de los principales grupos de medios de Brasil. La empresa controla tres periódicos, cinco estaciones de radio y 12 estaciones de televisión que generan contenido local. El grupo transmite también el contenido de TV Globo en el sur del país. RBS también opera cada vez más en las plataformas digitales. Zero Hora, periódico del grupo, ocupa la primera posición en Brasil en la categoría de participación en los medios sociales, con 23,3 millones de visitas online mensualmente.
Al igual que la mayoría de las empresas de medios, RBS se vio obligada a pasar por la curva de aprendizaje en la era digital. Eduardo Sirotsky Melzer, de 45 años, presidente de RBS y nieto del fundador de la empresa, recuerda cómo la experiencia enseñó a su empresa a lidiar con la disrupción digital. “Es inútil luchar contra el mercado”, dice. En primer lugar, era necesario hacer frente a los datos brutales de la analítica. En los años 90, el mercado de los medios tradicionales crecía un 20% al año en Brasil, pero eso es cosa del pasado. “Este tiempo ha quedado atrás y no debería volver de nuevo en un futuro próximo”, dice Melzer. La industria de periódicos impresos del país, por ejemplo, asistió a una caída de gastos en anuncios en ese medio del 28% en 1995 al 16% en 2005, aunque RBS no perdió su público.
Como consecuencia de ello, los gestores de RBS tuvieron que tomar decisiones difíciles, lo que llevó al aumento de la eficiencia en las operaciones y las ventas. Forzada a confrontar la realidad, la empresa se dedicó a reflexionar sobre la siguiente pregunta: ¿Dónde están las oportunidades? Y descubrió que incluso en medio del tumulto por el que pasa la industria de medios, había oportunidades. El declive de las ventas de anuncios llevó a un cambio de dirección: el periodismo local apostó todas sus fichas en la suscripción digital como forma de sostenibilidad. Los periódicos y radios antes ocupaban la punta de lanza de esa industria con modelos de negocios basados en publicidad. Sin embargo, en un escenario global competitivo, el modelo de distribución migró a las plataformas digitales, donde el contenido pagado mostró ser la única solución sostenible para el futuro.
Zero Hora, el periódico del grupo, en un esfuerzo por hacer que los lectores migraran del medio impreso al digital, introdujo una revolucionaria suscripción vía tablet en 2015 a la que se podía acceder en un aparato de Samsung y permitía al consumidor leer un periódico electrónico moderno con dos ediciones diarias. Fue una iniciativa exitosa entre los lectores del medio impreso que valoran mucho la selección de artículos. En el período de pre-ventas, había 5.000 lectores listos para suscribirse. Sin embargo, fue necesario interrumpir la campaña de suscripción poco después de la introducción del modelo debido a la escasez del producto.
La fe en el cambio a la suscripción digital llegó a tal nivel que los precios en la industria del periódico impreso crecieron un 20%. El cambio de la suscripción impresa a la digital ha sido exitoso. La circulación digital ha estado creciendo un 58% al año. “Estamos construyendo una cartera de productos digitales que tiene en cuenta el nivel de adopción digital y la necesidad de tradición, es decir, tenemos productos para los nativos digitales, y tenemos otros que buscan simular lo máximo posible la experiencia de la lectura impresa”, dice Andiara Petterle, vicepresidente senior de producto y operaciones de RBS.
Recientemente, el grupo ha consolidado las operaciones comerciales de todas las propiedades de los medios de comunicación. En el pasado, todas las unidades de negocio competían por anuncios, cada una de ellas tenía su modelo propio para conseguir anunciantes. Esa estrategia funcionó bien en un mercado creciente y rentable. Hoy, las estaciones de radio y televisión, los periódicos y las operaciones digitales ofrecen soluciones consolidadas con un enfoque integrado en las necesidades individuales del cliente. Además de exigir un cambio en los modelos de negocio, la nueva realidad de la transformación digital trae consigo algunos beneficios también. Uno de ellos fue el fortalecimiento del periodismo libre e independiente, cada vez más distanciado de los intereses comerciales de los grandes anunciantes.
El futuro
Stuart Diamond, profesor de Wharton, ganador del premio Pulitzer de periodismo y autor de Getting more, cree que las empresas de medios tradicionales tienen, sólo una manera de sobrevivir y prosperar en este nuevo entorno de negocios: invertir en contenido de alta calidad. Él no está de acuerdo con aquellos que piensan que los medios tradicionales no serán capaces de evolucionar y de continuar relevantes: “Eso es algo que no tiene que ver con su origen, sino con el desarrollo de su visión actual”.
En este nuevo escenario, lo que era una desventaja de escala se ha convertido en una ventaja competitiva. Sólo los medios locales pueden cubrir diariamente lo que sucede en los ámbitos de la cultura, la economía, el tráfico de las calles y los clubes locales de fútbol. Los resultados de los partidos hoy se transformaron en commodity; lo que realmente atrae al público es lo que pasa en los vestuarios, el sentimiento de los jugadores, el análisis táctico y las proyecciones.
Es lo que piensa también Nelson Mattos, consultor independiente del Valle del Silicio, quien fue anteriormente vicepresidente de producto e ingeniería de Google para Europa y mercados emergentes, y vicepresidente de información y tecnologías de usuario de IBM. “Facebook y Google no han tenido éxito hasta ahora en la interacción con el contenido social relevante. Este es su principal desafío en el futuro próximo”.
Mattos, miembro del directorio de Hands, empresa de RBS especializada en publicidad móvil, cree que la transformación digital ya es un producto maduro para las empresas de medios. “Es de sentido común que la transformación digital esté ganando velocidad en prácticamente todos los aspectos de nuestra vida, de la salud a la educación, pero habrá una desaceleración en la industria de los medios por una razón simple: ella fue la primera en verse profundamente afectada”.
Diamond divide el tsunami digital en tres olas: transformacional, disruptiva e incluso innecesaria, porque “a veces lleva más tiempo que un camarero haga un pedido en un aparato que recordarlo o anotarlo en un pedazo de papel”. Estas olas digitales marcaron profundamente la industria. Melzer recuerda cómo impactaron a RBS. “Nuestra reacción fue invertir inmediatamente en los mismos sectores en los que Google y Facebook estaban creciendo, pero estas empresas tienen una escala global, fue una batalla perdida. El desafío era dejar atrás la batalla con un mínimo de pérdidas y sacar provecho de las lecciones que habíamos aprendido”.
RBS decidió vender sus guías locales y sus operaciones online de anuncios clasificados. “Estos son procesos conjuntos asociados actualmente a un raciocinio lógico que no tiene relación alguna con las empresas regionales”, dice Melzer. “Después de algunos millones de dólares invertidos con pocos resultados tangibles, era hora de aprender una lección: en lugar de hacer una apuesta imposible, deberíamos concentrarnos en habilidades. De hecho, estábamos volviendo al elemento básico de la empresa con la firme convicción de que no estábamos atravesando una revolución tecnológica, sino que se trataba de una revolución social. Las personas querían que se las escuchara, esa es la inspiración real y la fuerza impulsora de todos esos cambios”.
En más de 60 años de historia, RBS ha acumulado conocimientos técnicos suficientes para gestionar operaciones, logística y construcción de marca, además de desarrollar una buena marca y una amplia red en varias áreas del país. Para que pueda prosperar de nuevo, la empresa debe utilizar su conocimiento en áreas nuevas y rentables. En ese contexto, RBS fundó e.Bricks y se dedicó a la construcción de empresas digitales nativas. Un ejemplo exitoso es Wine.com, sin duda la mayor distribuidora de vinos de América Latina que ofrece compras y suscripciones online. En 2014, la empresa obtuvo ganancias de US $ 18 millones. La previsión para este año es de 151 millones de dólares.
¿Una combinación extraña?
¿Qué tienen que ver los vinos y los medios de comunicación? ¿Y por qué no? Si forman parte del know-how de RBS la construcción de marca, conservación de la tradición, gestión y, principalmente, conocimiento sobre logística acumulado gracias a la distribución diaria de 200.000 periódicos en una zona geográfica dos veces mayor que la de Pensilvania. Hoy, RBS Medios y e.Bricks pueden parecer mundos a parte; en realidad, sin embargo, no lo son. La primera tiene su sede en Porto Alegre, en el sur de Brasil; la segunda, en São Paulo, potencia económica de América Latina. A pesar de la distancia geográfica de 1.200 km, las dos empresas se dedican a las mismas habilidades y valores. Estas habilidades llevaron a e.Bricks a otro nivel. Actualmente, la empresa está dividida en dos áreas: EB Capital, centrada en inversiones y en el mercado intermediario, y e.Bricks Ventures, que invierte en empresas emergentes.
Al mismo tiempo, nuestra fe en el periodismo sigue siendo inquebrantable. Hace un mes, lanzamos un nuevo producto: la consolidación digital de las plataformas de prensa y radio, que ahora operan sobre la base del mismo producto online, conservando al mismo tiempo el formato tradicional de distribución: papel y radio en vivo. Esta es nuestra respuesta al mercado: seguimos la dirección que nos mostró, y no al revés.
RBS vio que era hora de volver a lo básico. Sólo que lo básico ahora es digital, un polo de informaciones, intercambio de ideas y transformación para 12 millones de personas en Rio Grande do Sul, sede de RBS. “Era hora de dejar atrás la rutina de los negocios tradicionales e introducir un proceso de confianza y de contacto horizontal con la comunidad”, dice Melzer.
En esta especie de carrera del oro digital, una cosa es cierta: el cambio es la única opción. Jack Welch, ex consejero delegado de GE, dijo en una ocasión que cuando el cambio externo es más rápido que el cambio interno, el fin está cerca. Hay que creer en ello o desaparecer.
FOTO: PEXELS.COM
