En esta segunda entrega se analizan los tres últimos mitos, entre los que cuentan las creencias en relación a cómo se conforma un equipo de manos del CEO, el establecimiento de normas para los empleados y la inteligencia y habilidades que debe poseer.

Varios son los mitos relacionados a la tarea de un CEO, sobre todo, los que se relacionan con sus primeros días en una organización. Es por ello que entre los tres últimos paradigmas que quedaron pendientes revisar, pues la primera publicación se realizó el jueves 14 de marzo, están la construcción del equipo, el establecimiento de normas y acerca de la inteligencia y habilidades que debería poseer el CEO. 

Mito 3: Los nuevos directores generales deben crear un equipo de búsqueda de los mejores talentos

Para algunos de los nuevos CEOs, la selección del equipo es una cuestión sencilla, así como contratar a los más capaces y los líderes de línea. Normalmente se desea un equipo con los mejores y los más brillantes, así que buscan a los más calificados para desempeñar las funciones de director financiero, director de operaciones comerciales y gerentes de línea.

Con lo anterior como base, el nuevo CEO de una compañía minorista formó un comité de ejecutivos sobresalientes, varios de los cuales fueron reclutados desde la competencia. Según admitió más tarde, ese grupo de colaboradores de excepción pronto mostró su verdadera cara: no era un equipo en absoluto, sino un conjunto de individuos magníficamente capaces pero que poco tenían en común aparte de ello. Estas personas tenían intereses divergentes, incluso en conflicto entre ellas y, en algunos casos, en conflicto con la misión corporativa. Varios de los líderes de área parecían más interesados en la grandilocuencia o en la construcción de un imperio que en la cooperación funcional que debe soportar la estrategia de la compañía. En lugar de crear sinergias, se asignaron los recursos en beneficio de la unidad de negocio individual en lugar de toda la organización. "Es bueno ser de mente independiente, pero no si eso significa ser intransigente", se lamentó el CEO.

Realidad: Un equipo es más que la suma de sus partes, es necesario reforzar el balance mutuo: “Construir un equipo de jugadores de la selección".

Contrario al mito, el ser un profesional de excepción no es condición suficiente para la entrada al círculo íntimo de un director general. Se requiere de una calificación adicional: el más adecuado será el que esté alineado con los objetivos de la empresa y al equipo en su conjunto, que sea más solidario y constructivo. El equipo óptimo es aquel en el cual sus integrantes complementan las habilidades de todos, que se alientan o incluso se inspiran mutuamente. De esa manera, se obtiene lo mejor de los colegas y les permite prosperar.

Mito 4: El nuevo CEO de inmediato debería establecer normas estrictas para todos en la empresa

Si la moral del empleado o el compromiso se redujo con el anterior CEO, el nuevo director general podría esperar encontrar un nivel inaceptable de complacencia entre los trabajadores. Así es como algunos nuevos líderes, desde el principio, intentan proyectar una imagen fuerte, de modo que, antes de obtener una idea adecuada de la cultura de la empresa, comunican sus expectativas fijándolas muy en alto. De inmediato, entonces, establecen parámetros de rendimiento para los empleados en todos los niveles y elaboran un estricto calendario de evaluaciones.

Tomemos el caso del nuevo director general de una compañía de entretenimiento en la región Asia-Pacífico. Deseoso de conseguir la ventaja del primer movimiento, formuló una ambiciosa estrategia de crecimiento y todos se unieron a la causa. Redactó los objetivos detallados para varios niveles de gerentes, completando con listas de control; exigió frecuentes informes de progreso basados en supuestas mediciones relevantes. Algunos de sus subordinados se quejaron de que los objetivos no eran realistas y que el constante escrutinio y elaboración de informes tenían cada vez más importancia que la entrega de valor. 

"Estamos constantemente recategorizando datos para hacer que el rendimiento ante los nuevos objetivos luzca bien. Y el período entre los reportes es demasiado corto para medir cualquier cambio sustancial en el mercado. ¿Estamos midiendo nuestras actividades o nuestros resultados?”, confesó un subordinado. La junta directiva y algunos inversionistas comenzaron a preocuparse porque el director general había sacado sus ojos de la actividad principal. Los objetivos que se había propuesto para la fuerza de trabajo tenían poco que ver con las expectativas de los accionistas o con la comprensión de la junta directiva respecto a la estrategia de la empresa.

Realidad: Los nuevos CEOs serán ellos mismos evaluados; y sólo cuando los criterios para esa evaluación sean claros, podrán realmente decidir la mejor manera de evaluar a otros: “Juzga como serás juzgado”.

Contrario a lo que señala al mito, los CEOs entrantes deben hacer una pausa antes de definir las normas y el establecimiento de criterios de evaluación para los demás. Lo primero es fijar la forma en que ellos mismos serán evaluados, ya sea en el desempeño financiero por sí solo, por ejemplo, o en un cuadro de mando integral de múltiples factores. Antes de asumir el cargo, los consejeros delegados electos deberán tener una conversación abierta sobre las expectativas y los indicadores de éxito. Luego pueden definir los criterios para todos los demás.

Con ese espíritu, la recién nombrada CEO de una compañía manufacturera global se entrevistó con representantes de diversas partes interesadas para averiguar qué resultados esperaban de su gestión y qué indicadores se consideraría para evaluar el progreso. Ella estableció que tanto esos representantes de grupos de interés como el directorio estaban en contra de una agenda de productividad unidimensional. En cambio, lo que le favoreció fue un conjunto integrado de iniciativas para desarrollar una cadena de alta calidad de suministro. Sus propios objetivos eran más convencionalmente dinámicos y ella sigue comprometida con ellos. La nueva CEO moderó las expectativas que había propuesto al crear su equipo de liderazgo, explicando que las revisiones de desempeño darían crédito a la experimentación e ideas creativas. El equipo ejecutivo, animado por esta libertad, luego intentó varios procedimientos probados y la compañía surgió con una cadena de suministro de clase mundial en un tiempo extraordinariamente corto.

Mito 5: El nuevo director general debería ser la persona más inteligente en la sala

Algunos nuevos ejecutivos piensan que su autoridad debe ser justificada en que realmente saben lo mejor, tratando de dominar todos los aspectos de un problema con el fin de dar una respuesta definitiva. Experiencia fría es la mejor base para la toma de decisiones, creen ellos, y se esfuerzan para adquirirla.

Un alto ejecutivo de una compañía de atención de salud fue ascendido a director general, pasando por encima de sus colegas con más antigüedad. Ahora bien, dos de esos colegas comenzaron a representar, para él, una amenaza de subversión, surgiendo el temor de que pudieran poner en peligro un ambicioso proyecto de transformación que se iniciaba en la compañía. Ellos provenían de las áreas I+D y finanzas, en las que el CEO tenía poca experiencia. "¿Cómo puedo aprobar una decisión si no entiendo lo que está en cuestión?", dijo él. "Necesito saber qué efectos tendrá, incluso los de segundo y tercer orden".

El CEO es un hombre muy inteligente, pero no lo suficiente como para reconocer que no se puede ser inteligente en todo. Sordo a las advertencias, respondió a la amenaza realizando cursos intensivos en las dos áreas, pensando en hacer frente a sus adversarios. Cada vez que se hicieron sugerencias constructivas, él sabía más. Pero no escuchó. Así, uno de los líderes de área planteó: "Él se imagina a sí mismo sabiendo más sobre cualquier tema o decisión importante".

Realidad: El conocimiento especializado es útil, pero en general las habilidades de comprensión y de escucha son dos elementos esenciales: "Sé sabio por estar atento, no sólo por inteligente".

Si alguna vez fue factible ser un gran pensador de los negocios, sin duda hoy es imposible dada la complejidad desconcertante del mundo de las empresas. En cualquier caso, esto no garantizaría un gran liderazgo. Por supuesto, los CEOs suelen requerir un poco de experiencia en el campo de la industria y las obligaciones, pero su función principal es la de tener una "perspectiva de la compañía" y ver el panorama completo. No necesitan saber todos los detalles de cada esquina de esa imagen.

Cuando los CEOs tienen que tomar una decisión en una área fuera de su experiencia, un enfoque particularmente poco prometedor es tratar de adquirir esa experiencia. En cambio, deberían aprovechar la experiencia que ya existe en la organización. Si el CEO ha hecho un trabajo previo correcto, en cuanto a establecer una estrategia clara y fomentar un trabajo de equipo cooperativo, lo más probable es que los expertos le ofrezcan la solución óptima. Por lo menos, van a aclarar las opciones, sus alcances, y van a diseñar alternativas aunque la decisión final del director general difiera de la de ellos. Si el CEO trata de ser más astuto que el experto o deja de lado los puntos de vista de las personas más cercanas a las especificidades de la situación, el resultado es una pérdida de confianza y de moral, además de una pérdida de tiempo en deshacer acciones equivocadas del CEO. Las cualidades que mejor permiten a los directores ejecutivos refinar su toma de decisiones son la humildad y la apertura al consejo.

Una historia de éxito final es la del nuevo CEO de un negocio de servicios financieros latinoamericano, procedente de fuera de la organización. Él hizo un estudio técnico de diferentes áreas, lo suficientemente modesto para no reclamar el conocimiento de expertos, pero sí para hacer las preguntas correctas. A continuación, realizó entrevistas personales con los líderes de cada área para discutir los problemas actuales y potenciales, junto con analizar ideas para la dirección futura de la compañía. Reconoció la expertise de ellos y les traspasó la decisión, pero al mismo tiempo tenía suficiente conocimiento como para desafiar cualquier tipo de complacencia y suposiciones fáciles.

En dos ocasiones, él no quedó convencido y consultó a un tercero, primero dentro de la organización y luego a un externo. Haciendo sintonía fina de esta manera, lentamente redefinió el paradigma de la empresa acerca de lo que se consideraba posible e intensificó, en vez de diluir, el compromiso de sus colegas senior.

*Este reportaje fue escrito por Roselinde Torres y Peter Tollman, de The Boston Consulting Group.