El Innovation Strategy Director de Ogilvy & Mather Argentina, habla sobre la importancia de “desparramar” la innovación y darle un propósito a la marca para que sea útil.

Diego Luque es Innovation Strategy Director (director de Estrategia de Innovación), de Ogilvy & Mather Argentina, y presidente de la Asociación Argentina de Planning. Su experiencia lo ha mantenido en la alternancia entre anunciante y agencia: fue gerente de Marketing de Levi’s para América Latina, responsable de planificación en la agencia VegaOlmosPonce, y, hasta 2013, trabajó como director de comunicación de Nike para Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay. 

Ya en su actual puesto, fue impulsor de Ogilvy Finishers, el primer programa de startups de la red en Argentina que, junto al Centro de Entrepreneurship del IAE Business School, buscó desarrollar proyectos enfocados exclusivamente en el negocio de la comunicación.

Luque llegará a Uruguay como uno de los invitados al Desachate, el festival publicitario organizado por el Círculo Uruguayo de la Publicidad –que se realizará el 24 y 25 de abril–, para hablar de la importancia de que las marcas tengan un propósito para crear una cultura de innovación, y ser útiles.

-¿Cuál es el rol de un Innovation Strategy Director?

Trato de solucionar los problemas de las marcas desde un pensamiento estratégico. Creo que innovación tiene que ver con cómo las cosas han cambiado en los últimos tiempos. Por esa razón es difícil solucionar los problemas de ahora usando las mismas lógicas y las mismas herramientas para atacar los de antes. Innovar es poner actualidad a los problemas y soluciones. 

-¿Esta innovación está relacionada con soluciones de comunicación o va más allá de eso?

Depende de los formatos. Pero la verdad es que los problemas en la construcción de una marca exceden largamente la comunicación. Si bien es clave, y es donde más experiencia tenemos, hay que tener una apertura para trabajar con otras variables que conectan al producto con el consumidor. 

-¿Qué cosas por fuera de la comunicación trabaja?

El punto de venta, por ejemplo. Ese es un elemento clave en la relación entre marcas y consumidores. Por ahí la comunicación está presente pero desde un lugar completamente distinto. Hay que ver cuáles son los estímulos para el consumidor desde que tiene conocimiento de que una marca existe hasta que se hace fanático de ella.

-¿Las agencias de publicidad están dejando de hablar solo de publicidad?

El formato estrictamente publicitario es algo que no resuelve las necesidades que tienen las marcas. Uno puede seguir hablando de agencias de publicidad, pero un creativo va a estar pensando en muchas más cosas que en un aviso. Algunos dicen que las agencias hablamos de ideas, y las ideas no tienen un formato definido: pueden ser un producto o una campaña.

Creo que si hace 50 años se hubiera hablado de agencia de ideas en lugar de agencias de publicidad hoy no estaríamos con este cuestionamiento. Son ideas para solucionar problemas. 

-¿Las empresas deben tercerizar la innovación?

Creo que no. La innovación es algo que tiene que estar dentro de la compañía. No se trata de tener un departamento de innovación; tiene que ser parte de la cultura de la organización. Hay que dar estímulos para que los empleados tengan este tipo de  ideas, sin importar si son empresas de consumo o agencias. De hecho, la innovación está más cerca de Recursos Humanos que de publicidad.

En la Universidad si uno tuviera que poner la materia la pondría en las dos carreras. Pero además, lo que se haga en Recursos Humanos puede tener más impacto en una empresa que lo que se haga en publicidad. 

Nike tiene valores y una estructura de pensamiento que ayuda a que cualquier empleado pueda proponer una innovación.

-¿Por qué son los referentes de la publicidad los que hablan de innovación?

En publicidad tenemos un expertice muy importante en darle sentido a las palabras. Innovación hoy no quiere decir nada o quiere decir todo; eso es responsabilidad de los publicitarios. Le vaciamos el contenido. 

La innovación es cultural, no algo que pueda encapsular en una persona. Tiene que bajar del directorio de la compañía y desparramarse por todos lados. 
Creo que la innovación es un tema cultural de las empresas y no importa si estamos hablando de Apple, de una agencia de publicidad, o de una empresa que fabrica aceites. Todo lo que se haga para fomentar esa innovación tiene que estar en los empleados de la compañía. 

-¿Haber trabajado para un anunciante le dio una perspectiva distinta de la publicidad?

Sí. Parece que las únicas desorientadas con este momento histórico somos las agencias, pero en verdad los anunciantes y las marcas están desorientadas. Hemos puesto como corazón de todo a la marca, o a la compañía, y las cosas hoy pasan por poner a las personas en el centro.
Con la explosión de las redes sociales uno ya no es dueño de sus mensajes. Siempre digo que social media es lo mejor y lo peor que nos pasó porque todavía no sabemos cómo reaccionar y cuando lo sepamos va a ser viejo. Al final del día lo importante es entender qué le pasa a la gente, y esto es nuevo para todos. La gente es la que está en el centro.

-¿Cómo cambia eso el trabajo de las agencias?

En realidad, es algo que el planning (planificación estratégica) viene haciendo desde siempre y es ver qué le pasa a la gente y cómo traducir eso en algo que pueda ser útil. Antes se veía qué le pasaba a la gente y cómo eso podía ser útil para la marca. El gran cambio es que ahora tenemos que ver con cómo puede la marca ser útil para la gente; este es el cambio de paradigma más importante.

-¿Esto significa que las agencias deben trabajar junto con los anunciantes en la creación de productos útiles? 

Sí, porque si es útil, los consumidores lo adoptan rápidamente y se vuelven fanáticos de la marca. Es una especie de atajo.

-En su experiencia como impulsor de Ogilvy Finishers, ¿qué deberían aprender las marcas establecidas de las start ups?

Algo que hacen muy bien es ser flexibles. Tienen un plan de negocios pero si el mercado no responde ya piensan en un escenario B o C. 
Además, algo importante en las startups es que saben para qué existen y muchas compañías establecidas no lo tienen claro. 

Me parece que hay muchas compañías que perdieron esa idea de propósito. Tener un propósito te ayuda a tener un norte, y esto sirve para tener mayor claridad en qué es lo que hay que hacer y lo que no. Ese tipo de cosas contribuye notablemente a la cultura de innovación de una  compañía.