Aunque el proceso ha sido lento, ya se empiezan a ver algunas juntas directivas con más mujeres e integrantes sub 30, pero ¿son realmente escuchados? A continuación, los beneficios de esta apertura y cómo abrazar los distintos puntos de vista.
En su primera sesión en el consejo directivo de la Cooperativa Capel, productora y distribuidora chilena de pisco, Carolina Collazos no se quedó callada como algunos pensaron que sucedería, por venir de otra industria. Al contrario, la ingeniera civil de origen colombiano aprovechó la ocasión para que la conocieran: partió cuestionando y dando sus opiniones. Al terminar la ocasión, relata impactada, “otros miembros me escribieron por Whatsapp felicitándome por el valor que tenía al alzar la voz, porque no muchos opinaban”.
Una vez que Collazos, quien era accionista de Capel, notó que los gastos en administración aumentaban mientras habían bajas en las ventas de la cooperativa y en las utilidades de los cooperados - productores miembros de la cooperativa- decidió que debía ser parte del consejo directivo, y “así presionar a la administración para que controlara estos gastos”, indica. De esta forma, la ingeniera que venía del mundo del retail, se integró en 2018 a la directiva, que estaba compuesta por nueve miembros, con siete hombres y dos mujeres, ella incluida.
Al tiempo, su personalidad trajo consecuencias. Algunos de los miembros del consejo la criticaban diciendo: “Ay Carolina, eso solo pasa en las compañías cosméticas”, “Todavía no comprendes cómo es este mundo”. Mientras Collazos seguía adelante pese a que sentía que no siempre era bien recibida, un miembro del consejo le sugirió postularse a la presidencia. Después de un año, hizo una campaña entre los cooperados para ser electa, aunque en su interior creía que no sería elegida ese año, sino que el siguiente. Contra todo pronóstico se quedó con la presidencia, transformándose en la primera mujer colombiana, extranjera, que no venía del campo ni vivía en el lugar donde se producía el pisco, que estaba en ese puesto.
La abogada brasileña Selma Nunes, vicepresidenta de la Cámara Chileno-Brasileña de Comercio, también ha sentido que en los directorios la voz preponderante era masculina, aunque, aclara, que ello ha ido cambiando con el tiempo. Hoy, junto con Thays Marietto, de Natura Cosméticos y presidenta de la entidad, forma parte del directorio, que cuenta con 11 miembros en total, nueve de ellos son hombres. “Ahora somos dos mujeres en el directorio, así que no les queda otra que escucharnos. En momentos pasados he notado que la voz preponderante era masculina”, dice Nunes.
Pese a que hace algunos años se buscaba que al menos el 30% del directorio de las empresas diera representatividad a las mujeres, también es cierto que se necesita que la diversidad vaya más allá del género, que suele ser un tema recurrente, y se abra a personas de otra orientación sexual y diversidad étnica y cultural, entre otros.
En el caso de la Cámara Chileno-Brasileña de Comercio, Nunes explica que a partir de este año están cambiando los estatutos para acortar los tiempos de permanencia de los socios miembros, pasando de seis a dos años, así como estableciendo si será o no renovable.
“Nuestro directorio siempre ha sido más estático, yo estuve seis años, de 2008 a 2014, pero hay que dar más espacio. Se intenta definir también la forma de elección. Por ejemplo, si el director estará dos años con o sin renovación. Puede que se quede en el puesto porque está haciendo bien el trabajo, como yo que estuve tanto tiempo, pero, efectivamente, no se puede tener a un director toda la vida”, agrega la abogada.
Similar es el caso de la Cooperativa Capel, “que hasta este año tenía directores que llevaban en su puesto 20 años, porque se volvían a elegir indefinidamente”. A partir de 2021, los que llevaban más de dos periodos, seis años, salieron por un periodo, es decir, tres años, para que haya renovación del directorio.
El tema de la diversidad se ha instalado en todo tipo de organizaciones, para estar al día con las necesidades de inversores, colaboradores y las partes interesadas, en general. De cierta forma, se espera que esta diversidad también recale en los directorios corporativos, donde con el tiempo se han ido agregando nuevos componentes que resguardar, como la cultura, el propósito y la marca a largo plazo.
Esta mayor conciencia, lentamente se comienza a instalar en los directorios en las empresas de todo el mundo, pero aún no es suficiente. De acuerdo al informe Global Board Diversity Tracker 2020 de Egon Zehnder, empresa global de consultoría de gestión y búsqueda de ejecutivos, que analizó información de 1.685 empresas en 44 países, “23,3% de los puestos directivos están en poder de mujeres, un leve aumento respecto de un 20,4% en 2018” y, además, “sólo 24 de los más de 5.000 puestos directivos del índice Fortune 500 están ocupados por personas del colectivo LGBTQ+”.
A su vez, en el estudio sobre cómo el COVID está cambiando el perfil y la agenda de los consejos, realizado conjuntamente entre la francesa escuela de negocios INSEAD y Paragon Partners, firma española que asesora a consejos de administración, se señala que uno de los desafíos más importantes que tienen los consejos es lograr una verdadera diversidad.
Para Antonio Nuñez, sénior partner de Paragon Partners, “más que un porcentaje concreto, que en algunos países está regulado, lo importante es ser conscientes de la riqueza que aporta la diversidad, lo que es importante que se concrete en los perfiles pero también en la forma en la que estos pueden opinar y retar tanto los otros miembros del Consejo como al equipo directivo”.
Desafiando el status quo
Claramente, pese a la presión por avanzar en temas de diversidad e inclusión, el progreso sigue siendo más lento de lo esperado. Desde Egon Zehnder, sugieren que para impulsar la participación activa de miembros nuevos, las empresas pasen de solo sumar o asignar puestos a una mayor acción y resultados concretos como unidad de inclusión.
Es por esto que la elección de los miembros del directorio debe hacerse de acuerdo a un procedimiento preestablecido y documentado, además de que estos se ajusten a las funciones y aptitudes necesarias. “Para ello, puede resultar muy útil la elaboración de una matriz con las competencias necesarias del directorio que defina las aptitudes y conocimientos de los candidatos a directores, la cual debería actualizarse periódicamente en función de los retos y oportunidades a los que se estime deberá enfrentarse la compañía en el corto, medio y largo plazo”, dice Lourdes Centeno, socia de Derecho Societario, Gobierno Corporativo y Mercado de Capitales en EY Abogados España.
A su vez, también es clave el rol que desempeñe el presidente del directorio, quien debe promover el debate y generar un clima de respeto y confianza entre los directores, para que puedan expresarse libremente.
Además, es conveniente “desafiar el status quo e instaurar conversaciones estratégicas al interior del directorio. Lograr esto depende fuertemente de las características de los directores y de cómo estos son capaces de evaluar su efectividad. En muchas empresas latinoamericanas existen grupos controladores que tienen los votos para designar a la mayoría de los miembros de la mesa, más allá de la existencia de directores independientes definidos por ley, cuando son empresas abiertas”, dice Horacio Arredondo, vicedecano de Postgrados en la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez en Chile.
Por la estrategia
En la junta de directores de la empresa de origen argentino de comercio electrónico Mercado Libre, que está compuesto por ocho miembros, se encuentran Susan Segal (67), presidenta y CEO de Americas Society, organización dedicada a la educación, el debate y el diálogo sobre América y de 67 años de edad; y el emprendedor brasileño Henrique Dubugras, quien es a sus 25 años es cofundador y director ejecutivo de la fintech Brex.
En este caso, la inclusión de Segal y Dubugras no es al azar, considerando que la compañía de comercio electrónico está impulsando desde 2020 con mayor fuerza sus ventas internacionales. “Cuando la diversidad va más allá, amplía totalmente la mirada para los distintos puntos de sensibilidad del negocio. Una empresa, por ejemplo, que se está internacionalizando, probablemente necesite tener mujeres, emprendedores, no solo profesionales exitosos, y también directores que tengan una mirada multicultural o, al menos, de la cultura hacia la empresa se está expandiendo”, señala Francisco Cerda, director ejecutivo de la consultora estratégica Gudcompany.
La diversidad no es solo un tema de reputación, sino también de efectividad para acompañar la estrategia de la organización, con una mirada a largo plazo. Horacio Arredondo sugiere que la composición de la mesa sea instrumental al desafío estratégico de la empresa. Por esto, propone contar con evaluaciones habituales y rigurosas de la efectividad del directorio, ya que afirma que es la mejor forma de hacer evolucionar la composición de la mesa directiva.
Perfiles innovadores
Considerando esto, Núñez explica que en su experiencia buscando consejeros independientes en España, en los últimos meses han apoyado la captación de perfiles innovadores, tanto del punto de vista digital como de la transformación de los modelos de negocios. “En un escenario competitivo como al que nos enfrentamos después de la pandemia esta diversidad será fundamental para poder ganar la batalla del talento”, asegura.
Para Cerda, si se trata de buscar mecanismos para que los directorios diversos den cabida a sus socios, “se deberían establecer valores y, por ende, políticas de fuerte orientación meritocrática y hacer un monitoreo constante acerca del riesgo de los sesgos que puedan ir en detrimento de comunidades diversas que, teniendo presencia en la realidad en la empresa, puedan no tener representatividad en los ámbitos de decisión”. Al mismo tiempo, agrega el directivo, se debería monitorear permanentemente y ojalá de forma pública que los salarios estén acordes con el seniority de la posición y al desempeño sin impactos de otro tipo.
Mentalidad diversa
Sin duda que la diversidad que se intenta plasmar en los directorios busca que haya más eficiencia, sensibilidad y una buena reputación, entre otras cosas. A su vez, con esta mayor heterogeneidad se intenta fomentar una mentalidad diversa, dejando de lado cualquier tipo de sesgo que favorezca o perjudique a las personas. “Implica considerar que nada importa más que la calidad humana y la congruencia con los valores corporativos y la performance, brindada en sentido amplio”, indica Juan Pablo Sanguinetti, country manager de la consultora de Recursos Humanos Whalecom en Perú.
Sin embargo, aún hay quienes no están convencidos del todo. Cerda indica que como en este tipo de directorios hay mayores diferencias, de cierta forma es más difícil operar, “sobre todo en las empresas que son altamente expuestas a temas medio ambientales, comunitarios, reputacionales o de afectación, impacto a la sociedad”.
Y a esto se suma el debate sobre la discriminación positiva por las cuotas, surgiendo dudas sobre si las designaciones están basadas en méritos reales o en su condición de pertenencia a esas comunidades y las exigencias normativas.
Sin duda que los directorios diversos tienen más pros que contras. Y el camino primero es promover esta mayor diferencia de perfiles para entonces asegurar que una buena estructura y la correcta división de funciones, de forma de que todos sean escuchados y permita que haya mayor representación de todo tipo de necesidades y grupos de personas.
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