El Director médico del Hospital Israelita Albert Einstein, nº1 del Ránking de Hospitales y Clínicas 2019 de AméricaEconomía, explica por qué los médicos necesitan renovarse y cuál es la receta de su hospital para estar en el primer lugar.

El Dr.Cendoroglo ha vivido desde dentro los cambios en los sistemas de salud en las últimas décadas. Desde 2003 trabaja en el Hospital Israelita Albert Einstein de Brasil, donde hoy es Director Médico. En esta entrevista comenta cómo lo está haciendo su institución para llevar a médicos “anticuados, del siglo XX, analógicos”, como él mismo se define, hacia los nuevos modelos de gestión y liderazgo.

¿Qué importancia tiene estar en el nº1 del ránking de hospitales y clínicas?

Creo que el ranking está muy bien hecho, es muy cuidadoso con los datos y eso nos da mucha credibilidad. Nos gustaría poder compararnos también con los mejores de EE.UU., pero comparándonos con los demás de Latinoamérica nos sentimos muy halagados porque son hospitales de mucha excelencia. Además, creo que AméricaEconomía tiene el cuidado de estar siempre mejorando los indicadores, muy adecuados al contexto del momento. Por ejemplo, ahora hay una valorización mayor de la innovación, algo muy importante para las instituciones de salud.

Respecto a estas variables del ranking, ¿qué relevancia tiene la Experiencia del paciente para una institución como el Hospital Einstein?

Hay muchas resistencias al cambio en los sistemas de salud, en Brasil, en Latinoamérica, en todo el mundo. Los médicos, por ejemplo, son muy resistentes al cambio. Y por otra parte los pacientes son los principales agentes de cambio de la salud en todo el mundo, no hay como pararlos cuando quieren cambios. Por eso es muy importante su voz y en ese sentido es fundamental y necesaria la Experiencia del paciente.

"Los pacientes son los principales agentes de cambio de la salud en todo el mundo, por eso es muy importante su voz", dice el Dr.Cendoroglo.

Otra variable importante del ranking es el Capital humano. ¿Cómo podemos alcanzar y mantener un alto nivel en este capital que son los equipos de trabajo?

Esto es algo que pasa con los enfermeros y médicos de mi generación: yo digo que soy un médico anticuado, del siglo XX, analógico. Nosotros fuimos formados en escuelas de medicina que son las que hoy siguen formando médicos con este perfil: que trabajan solos, que no saben trabajar en equipo, que no saben liderar, que no entienden cómo funciona el sistema de salud. Y todo esto porque tienen defectos en su formación como las tuve yo. Hacerlos cambiar es más difícil que formar nuevos médicos con una formación más completa.

Se necesita una formación para el futuro, que garantice que entiendan cómo funciona el sistema de salud, cuál es su papel, cómo deben comportarse con los otros stakeholders. Creo que es fundamental que haya un cambio en los currículos. Además, existe una preocupación respecto a nuestra propia capacidad como instituciones de salud de captar profesionales buenos, para garanticen nuestro futuro. En ese sentido en el Albert Einstein empezamos una escuela de medicina que está en su cuarto año. Esto es un movimiento que ocurre en los mejores hospitales: tienen sus propias escuelas de medicina. Para nosotros significa formar un liderazgo nuevo, más preparado para el futuro de nuestras instituciones. Esto es una garantía de sostenibilidad también.

Y respecto a los médicos de otras generaciones, ¿cómo se pueden actualizar sus desempeños?

En nuestro hospital para quienes hoy son médicos tenemos cursos gratuitos sobre el sistema de salud. Por ejemplo, llevamos directores y presidentes de empresas, operadores de planes de salud, presidentes de agencias reguladoras de Brasil, ministros, para hablar con ellos y para que los médicos abran sus mentes sobre cómo funciona el sistema de salud. Tenemos también cursos específicos de formación que constituyen educación continua en gestión de salud. Esto además de muchas reuniones y espacios para conversar.

Volviendo a los resultados del ranking, ¿cuáles son las principales variables que garantizan el éxito del Hospital Einstein?

Creo que una ventaja competitiva muy importante es una cultura científica, la producción científica. Tenemos muchos médicos con doctorados, con postdoctorados en el extranjero, que publican, que producen académicamente. Eso es uno de las diferenciaciones que destacan del Einstein. Otra es la Seguridad del paciente, es una prioridad muy grande para nosotros, y también la Experiencia del paciente. Creo que una cultura científica, Seguridad y Experiencia del paciente son los mantras de toda la institución Einstein. Esto genera también engagement y vocación en todo el personal, porque quieren trabajar en un lugar que prioriza esto.