Más conocido en Chile por su participación en televisión, este profesor de liderazgo de la Universidad Adolfo Ibáñez habla de su proyecto académico en Harvard, el que -entre otras cosas- lo ha llevado a posponer por un año su participación en Tolerancia Cero, un influyente programa de la TV chilena.

Los chilenos conocen a Juan Carlos Eichholz más por ser panelista de televisión y abogado, que por su labor como profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. Sin embargo, la labor principal de este académico está en el mundo del management. 

Tanto es así, que prontamente tomará rumbo a Harvard Business School a desarrollar un proyecto de investigación que busca modelar el comportamiento organizacional en los ejes del autoritarismo, paternalismo, participación y adaptación y -además- desarrollar instrumentos que permitan en este esquema medir y comparar a un conjunto relevante de empresas de Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú. Éstas, medidas y comparadas en los niveles de gobiernos corporativos, estructuras y culturas organizacionales y en las prácticas y dinámicas internas del trabajo. 

¿El propósito? Disponer  de conocimiento y herramientas para gestionar el cambio en el mundo corporativo de América Latina hacia estructuras más horizontales y adaptativas.  

¿Cómo son las culturas corporativas latinoamericanas?

Primero hay que señalar que todas las organizaciones humanas se parecen, pues están compuestas por personas y los seres humanos estamos estructurados básicamente de la misma manera, con algunas diferencias. Estando esto en la naturaleza de las personas, desde la perspectiva de los sistemas, tampoco se encuentran mayores diferencias.  

Por ejemplo, la Iglesia Católica, muy presente en la cultura latinoamericana, con todas sus particularidades, tiene las dinámicas propias de organizaciones grandes, pesadas, jerarquizadas y estructuradas. Vale la pena estudiar esos elementos como algo común. 

Dicho eso, la cultura latinoamericana ciertamente tiene características comunes. Hay un paternalismo y no sé si autoritarismo, pero sí una mirada bastante sagrada sobre la autoridad y dependencia de ella. También esta cultura tiene dificultades para enfrentar los problemas y suele evadirlos. También es más gozadora. Esto comparado con las culturas sajonas. 

De ahí el interés por desarrollar el modelo conceptual que iremos a desarrollar a Harvard, el que difícilmente puede ser desarrollado en una cultura sajona. Nuestras mediciones quieren centrarse bastante en elementos culturales.

¿Cómo llegó a diagnosticar estas características?

En la Adolfo Ibáñez tenemos mucho contacto con empresas que requieren constantemente de entrenamientos de liderazgo y comportamiento organizacional, y ahí hay una primera aproximación. Tenemos también otras mediciones y referentes que van por ese lado. Y por último, en el análisis de la historia de las estructuras organizacionales latinoamericanas vemos estos esquemas, pues la semilla fue a partir de una Corona cuya organización era centralizada y burocrática y por el catolicismo que permitió un mestizaje que derivó después en esquemas de segmentación y estratificación, a diferencia de las culturas sajonas, que exterminaron a los indígenas de sus territorios conquistados. 

¿Por qué es necesario que las organizaciones latinoamericanas cambien? 

Está cada vez más claro que las ventajas competitivas en mercados dinámicos están asociadas a estructuras más descentralizadas y horizontales, que manejen mejor los riesgos y en las que los problemas se traten con transparencia y franqueza, poniendo los elefantes arriba de la mesa. Así, se confrontan los problemas y no se evitan, y las empresas se vuelven más adaptativas.  

¿Por qué la importancia del paradigma del cambio? Hay algunas organizaciones que no han cambiado nunca y su éxito está precisamente en conservar las cosas como son, como la Iglesia Católica o las Coronas. Dicho de otro modo ¿Por qué no el paradigma de la estabilidad?

La pregunta es cuánto hay que conservar y cuánto cambiar. Así como es importante saber lo que se quiere cambiar, hay que tener claridad respecto de lo que se quiere conservar. Sin embargo, quedarse sólo con la conservación funciona si todo los cambios del entorno no tienen impacto sobre la organización. Si no es así, y cambian las situaciones sobre las que se construyó el éxito, el cambio se muestra como necesario.

Siguiendo la lógica del autoritarismo ¿Por qué habría de cambiar su identidad un empresario latinoamericano que comprende su éxito y su estatus en las señales de poder asociadas a su autoridad? Más ahora, que la región crece a una velocidad mayor que los países de cultura sajona. 

Si ese empresario lo ha hecho bien y además tiene equilibrio entre su vida laboral y personal, y sus trabajadores están contentos, no tiene ninguna razón para cambiar. Salvo si se imagina cómo va a ser la situación de su empresa en 10 años más, y ahí puede planificar pequeños cambios que marquen la diferencia a futuro. 

Pese al éxito de ese empresario, además, sigue siendo negativa una estructura autoritaria, porque esa reduce la cantidad de personas que pueden hacer aportes y los talentos terminan siendo subutilizados, y menos personas tienen responsabilidad sobre lo que se hace. 

Hay un modelo de cultura organizacional que cada vez está siendo más compartido, pues se ve que es más competitivo. Entonces la pregunta es desde dónde partes para llegar ahí. América Latina está más rezagada que los países anglosajones, pero no tal vez que -por ejemplo- los alemanes, pues siendo muy eficientes también son muy rígidos y se perciben como engranajes que ejecutan órdenes a la perfección. En cambio los latinoamericanos tenemos algunas ventajas, como ser menos formales, menos rígidos y más aventureros.

Los norteamericanos, en cambio, tienen una mejor mezcla de virtudes. Sin embargo, no necesariamente están mejor en todo. Por ejemplo, su cultura laboral es transaccional, donde se acuerda un precio por un trabajo dado. Sin embargo, cada vez es más necesario ofrecer motivaciones más allá del dinero, pues -sin acabar con el paradigma económico de la escasez- hay un grupo de ejecutivos que el tema material lo tienen resuelto y se mueven por otros desafíos. Así, las empresas más exitosas se conciben como contenedoras de miles de emprendedores, que agregan tanto valor para sí  como para la organización. 

Es frecuente en la región la figura del líder mesiánico, que se da mucho en la política, pero también en la empresa ¿Qué opina?

Ese es el liderazgo más nocivo. Chávez es el mayor ejemplo. Yo desconfío de esos líderes excesivamente deslumbradores, que tienen la solución de todos los problemas, pues finalmente los adherentes terminan descansando en lo que el líder haga, lo que desmoviliza.

En América Latina, la experiencia muestra justamente que los procesos de cambio a liderazgos menos mesiánicos, donde más personas asumen responsabilidades, son muy críticos. 

Nosotros recomendamos cuando asume un jefe nuevo que quiere cambiar el esquema de autoridad, que pase un tiempo sin tomar decisiones, produciendo así una crisis autoinferida. La idea es que ese vacío genere emprendedores en los equipos, que comiencen a tomar decisiones. Pero no es fácil, pues comienzan las conversaciones de pasillo en la que se hacen críticas feroces al nuevo jefe, apareciendo el fantasma del anterior. Muchos no resisten y vuelven al esquema tradicional.    

Volviendo a su investigación ¿Cómo es que se entusiasman los journals con temas latinoamericanos además en liderazgo que se supone es una habilidad blanda? 

Es cierto que el  liderazgo da para muchas cosas. Desde libros de autoayuda, hasta investigaciones serias que desarrollan marcos teóricos y estudios empíricos. Lo que pasa es que se trata de una disciplina reciente, que pasó de las características de la personalidad de la psicología, a una noción más propia del management, entendiéndola como algo fundamental para gestionar el cambio organizacional. 

Por eso los journals y otras entidades de investigación se han abierto a estos temas, aún cuando los estudios cuantitativos no puedan ser exactos, dada la naturaleza de lo que miden, que es en definitiva el comportamiento humano.