El estudio de Mercer sobre Mejores Prácticas de Liderazgo relevó información en más de 280 organizaciones de Latinoamérica.

El 74% de las empresas latinoamericanas han definido una estrategia de liderazgo, según datos relevados por la consultora Mercer. “Esto indica que es prioridad en la agenda de la mayoría de las organizaciones de Latinoamérica, en tanto ven al desarrollo de liderazgo como una pieza clave para el éxito del negocio”, señaló Valeria Urbina, líder de Clima y Talento de Argentina.

El estudio de Mercer sobre Mejores Prácticas de Liderazgo revela aprendizajes clave y recopila mejores prácticas en el desarrollo de liderazgo en la región. Se realizó a fines de 2013 y se relevó información en más de 280 organizaciones de Latinoamérica.

“Diseñar un modelo para desarrollar líderes exitosos requiere pensar holísticamente. Se debe adoptar un enfoque estratégico e integrado para hacer frente a los problemas de liderazgo”, agrega Valeria Urbina.

El enfoque de Mercer para el diseño de un modelo de liderazgo exitoso contempla la definición de la estrategia; esto es alinear el liderazgo con las necesidades del negocio. Laestrategia de liderazgo incluye la filosofía y las tácticas de la organización en torno a la definición de las competencias de liderazgo que se requieren, los métodos de evaluación, lasestrategias de desarrollo y el proceso de sucesión.

Estrategia:

Las compañías sostienen no ser del todo exitosas, principalmente por falta de tiempo y recursos para desarrollar el liderazgo. El 51% señala que no se invierte suficiente tiempo en desarrollo. El 40% que los fondos/inversión son insuficientes para el desarrollo.

Evaluación:

La evaluación del liderazgo es una práctica común y usualmente relacionada con el desempeño pasado del individuo. Las evaluaciones por competencias y el feedback 360° son las herramientas más comunes, aunque sólo miden el desempeño pasado y presente.

Más del 90% de las organizaciones comparten los resultados de las evaluaciones con sus líderes.  En tanto el 80% de las organizaciones vincula los resultados de la evaluación con el plan de desarrollo individual.

“En la evaluación se deben utilizar las distintas herramientas o soluciones diseñadas a medida para medir al talento con base en la estrategia y competencias/perfil de éxito”, explica Valeria Urbina. “Ello garantiza que la evaluación no sólo sea adecuada a un fin, sino que además sea adecuada para el nivel de liderazgo que corresponda. Evaluaciones de liderazgo de múltiples fuentes mejoran la toma de decisiones”, agrega la especialista.

Desarrollo:

El eje del Desarrollo como parte del enfoque estratégico de Mercer, implica generar experiencias de desarrollo de liderazgo de gran impacto.  “El desarrollo de las capacidades de liderazgo ayuda a mejorar el nivel de desempeño, a gestionar el riesgo del pipelilne, e impacta positivamente en la retención”, señala Urbina.

Las compañías en Latinoamérica utilizan una amplia gama de métodos para desarrollar a sus líderes, tales como: oportunidades de desarrollo que suponen un desafío; formación en aula; planes de desarrollo individualizados; programas de aprendizaje; experiencias en movimientos horizontales; coaching a cargo de instructores externos; MBA u otros programas universitarios; asignaciones internacionales; planes de carrera definidos para el desarrollo de líderes, entre otros.

De estos métodos, las compañías consideran que los más eficaces son las asignaciones internacionales, las oportunidades de desarrollo que suponen un desafío y las experiencias en movimientos horizontales.

Sucesión:

De las compañías que cuentan con una estrategia definida, sólo el 44% se preocupa por proyectar el pipeline futuro de liderazgo. En consecuencia, sólo un 19% de las compañías reporta contar con sucesores preparados para asumir todas las posiciones críticas del liderazgo. Mientras que el 32% tiene sucesores preparados para algunas posiciones críticas de liderazgo; un 37% tienen sucesores preparados para pocas posiciones de liderazgo, y un 12% no tienen sucesores en absoluto.

En el enfoque de Mercer, la sucesión implica gestionar el desempeño y planificar la sucesión.“El impacto de las inversiones de liderazgo está íntimamente relacionado con aquello que se recompensa y promueve dentro de la organización”, explica Urbina. “Las decisiones vinculadas con la sucesión son esenciales para el desarrollo del pipeline, pero también apoyan la cultura de desarrollo dentro de una organización. Las compañías que gestionan activamente los pools de talento, que establecen listas de sucesión para roles clave, y que automatizan sus procesos en repetidas ocasiones superan a la competencia”, señala Urbina.

Las compañías creen que las competencias vinculadas a la estrategia  y la operación, tales como crear la estrategia; inspirar a los demás, promover la innovación, promover resultados, foco en el cliente, serán las más críticas a desarrollar en los próximos años, más que las competencias personales.