Horario flexible, licencias adicionales a las legales y desarrollo profesional no convencional, son las prácticas de flexibilidad que más promueven las compañías en el segmento de altos ejecutivos.

De acuerdo con un relevamiento realizado por Glue Executive Search -Head Hunter especialista en Top Managament- sobre 180 casos incluyendo Gerentes, Directores y Vicepresidentes de Recursos Humanos de empresas multinacionales y nacionales grandes de diversas industrias como consumo masivo, servicios, tecnología, pharma, retail, energía, minería, oil & gas; el 78% de las firmas implementan políticas de trabajo flexible para posiciones ejecutivas.

Entre el pool de beneficios, el 86% opta por ofrecer horario flexible; el 70% licencias adicionales a las legales; el 60% desarrollo profesional no convencional; y el 60% home office. Solo el 16% ofrece beneficios flexibles personalizados, lo que supone una oportunidad enorme para pensar en políticas a la medida de cada colaborador, y a su vez una manera de encontrar una ventaja competitiva en términos de beneficios.

Respecto del flex time, comparando con los resultados de un estudio sobre beneficios realizado por Glue en 2014, se observa que hace tres años, solo el 54% de las empresas brindaban flexibilidad horaria, mientras que hoy, casi un 90% lo hace.

“Este crecimiento refleja un cambio de visión sobre la política de dar libertad y autonomía para hacer uso del horario laboral. Para la mayoría de las empresas, en el segmento de directivos, el fichaje y tener una estructura horaria rígida ya quedó obsoleto porque entienden que los ejecutivos pueden hacer uso distinto del tiempo, garantizando igual cantidad de horas a trabajar y los mismos o incluso hasta mejores resultados”, analiza Brenda Barán, socia directora de GLUE Executive Search.

Si se analizan las políticas de trabajo flexible por industria, se observa que, en la mayoría de los sectores se impulsan prácticas de horario flexible, mientras que en consultoría, energía, oil & gas, minería y tecnología, las empresas se destacan por ofrecer flexibilidad en términos de desarrollo profesional no convencional; es decir que promueven un desarrollo de carrera menos estructurado, incluyendo por ejemplo la oportunidad de rotar por distintas áreas, participar en proyectos especiales que se realicen de manera local o en otras filiales, y liderar proyectos propios, entre otras acciones.

Respecto de las licencias adicionales a las legales, el relevamiento pone de manifiesto la necesidad de actualizar las leyes referidas a las licencias por maternidad, paternidad y vacaciones, para que éstas se ajusten a las modalidades de familia actuales, en las que ambos padres trabajan y se hacen cargo de los hijos y del hogar; y también a las nuevas formas de tomar recesos.

El análisis del criterio de segmentación que emplean las empresas relevadas al aplicar prácticas de trabajo flexible y los desafíos que encontraron durante su implementación, de acuerdo con Karina Giordano, executive manager de Glue, demuestra que “las compañías lograron superar una de las mayores dificultades -unificar criterios de flexibilidad entre las distintas áreas-, adaptando las políticas de trabajo flexible según cada área. Asimismo, da cuenta de que este tipo de prácticas no tienden a ser masivas, sino que cada vez más se empiezan a personalizar de acuerdo a las preferencias de cada equipo de trabajo”.  

Barán agrega que “la segmentación por jerarquía (elegida por el 95%)  -así como por antigüedad (20%)-  tiene mucho que ver con la confianza que se deposita en los líderes, y demuestra que se les está dando autonomía para gestionar sus tiempos y los de sus equipos. Respecto de la segmentación por género (20%), creo que el desafío como Directivos de HR está en preguntarnos qué prejuicios están promoviendo ese criterio y si no hay otras variables que puedan influir más en las necesidades de los ejecutivos, como la edad y  la etapa del ciclo de vida, personal y familiar. Poniéndolo en este contexto, vemos una oportunidad muy interesante para pensar en alternativas de prácticas de trabajo flexible más allá del género”.

El segundo obstáculo más encontrado fue no contar con las herramientas de trabajo adecuadas (43%). Un punto clave para superar esta limitación sería que Recursos Humanos trabaje en conjunto con Finanzas y Sistemas analizando por ejemplo, cómo hacer para cambiar metros cuadrados por tecnología, es decir cómo reducir espacio físico y re asignar la inversión en pos de contar con los dispositivos necesarios para promover el trabajo flexible.

El relevamiento también reveló que sólo el  54% de las firmas miden el impacto de sus políticas de trabajo flexible: el 50% lo hace a través de una encuesta de clima interno, el 20% analizando el nivel de rotación; el 11% por medio de encuestas externas como Great Place to Work; y sólo el 7% evaluando los resultados de negocio.

Asimismo, el 84% de las empresas que miden el impacto de sus prácticas de trabajo flexible, identificaron mejoras luego de implementarlas. El mayor impacto, lo vieron reflejado en la mejora del clima interno (79%), seguido una reducción en la rotación (57%) y por una mejora en rankings externos (18%).

Teniendo en cuenta los indicadores más y menos utilizados, se observa una oportunidad para aumentar las mediciones en términos de rotación, ya que mientras que la encuesta de clima muestra cómo piensa la persona, la rotación habla de su comportamiento; y en paralelo para que, Recursos Humanos se acerque mucho más al negocio y empiece a medir el impacto de sus políticas en términos que observan desde el Board. 

En este sentido, Barán analiza que “medir y comunicar los resultados de la implementación de prácticas de trabajo flexible, es muy valioso para los miembros del Board que siguen de cerca la evolución de estas políticas, ya que permite mostrarles el impacto positivo que tienen sobre el negocio”. 

En este marco, Recursos Humanos tiene la oportunidad de empezar a pensar y aplicar políticas que estén atadas al negocio, brindando beneficios que empoderen a sus colaboradores para dar los mejores resultados.