Muchas empresas fracasan a la hora de invertir tanto como los directores ejecutivos y managers senior postergan su rol en este ámbito. Sin embargo, existen fórmulas que pueden ayudar como el desarrollar una "tesis de inversión" corporativa que permita examinar las ventajas y desventajas de las prioridades y el desempeño de las inversiones de la compañía a largo plazo.
Entre los tantos roles que un CEO moderno desempeña, uno de los más importantes pero también relegados es el rol del CEO como inversionista. Las opciones de inversión que asume una compañía representan una parte crítica, si bien subestimada, de la agenda del CEO.
Estas decisiones conllevan riesgos extremadamente altos: por lo general, el flujo de caja que una compañía destina a la inversión corresponde a la mitad o más de su capitalización de mercado en períodos entre tres y cinco años. Estas elecciones son amplias, e implican no sólo decisiones de reinversión para guiar el negocio -como gastos de capital, adquisiciones, e inversiones en marca y tecnologías- sino decisiones sobre el despliegue del flujo de caja para otras cuestiones aparte de las operaciones, por ejemplo, dividendos, estructura del capital y recompra de acciones. A primera impresión, algunas de estas pueden no parecer que conllevan tanta elección, porque cualquier negocio necesita de reinversión. Pero asumir una actitud pasiva hacia el riesgo de las carteras de inversiones mientras se administra “democráticamente” la reinversión es en sí mismo una elección.
Muchos CEOs y managers seniors batallan con el rol de inversionista. Sorprendentemente, pocas compañías presentan un proceso coherente al administrar sus opciones de inversión, y vincular estas decisiones al valor que se genera para la compañía en el tiempo. Los fracasos de inversión son asombrosamente comunes. Más de un tercio de los US$ 8 trillones de capital invertido en el S&P 1500 no gana el costo del capital. A lo largo de un período de cinco años, la mitad de la compañías experimentan una cancelación significativa, se desprenden de un negocio significativo, o ven el declive del 50% o más del valor de la compañía.
Varios CEOs asumen que la “disciplina financiera” -especialmente en la forma que un CFO exigente aprueba o rechaza los pedidos de gasto con el uso de herramientas como el descuento de flujo de caja y las ganancias por acciones- los va a proteger del fracaso en la inversión. Desafortunadamente, la lección que deja la experiencia en estos casos es que estas herramientas financieras son como velocímetros de autos de carrera -algunas veces sirven como referentes útiles, pero no funcionan para prevenir accidentes o generar el poder que el auto necesita para acelerar.
Hay por cierto mejores formas. Al desarrollar una “tesis de inversión” corporativa explícita, como harían los inversionistas profesionales, un CEO y su equipo pueden evaluar con mayor precisión las ventajas y desventajas de las prioridades y el desempeño de las inversiones de la compañía a lo largo del tiempo.
Qué es una tesis de inversión y qué no es
Una tesis de inversión no es una “historia bursátil” que describa cómo los líderes de la compañía desean que los actores externos podrían ver las oportunidades de la misma. En cambio, sería un resumen claro y enfocado sobre las realidades eje de la compañía en cuanto a su competitividad, oportunidades y riesgos, definiendo cómo esta creará valor en el transcurso del tiempo.
En contraste con la larga lista de acciones y ambiciones que caracterizan el típico plan estratégico de una empresa, una buena tesis de inversión se concentra en tres de las seis acciones críticas que se requieren para lograr un desempeño positivo durante un período específico. Al enfocar la energía gerencial, la compañía tiene una oportunidad para crear valor en cualquier momento. Finalmente, una buena tesis considera explícitamente los riesgos y apoya puntos de vista contrarios.
Después de todo, desde la perspectiva de un dueño, no se debería invertir en una compañía a menos que él o ella puedan justificar el por qué del consenso acerca de si la evaluación es muy conservadora o si la lógica está equivocada.
Una historia de dos CEOs
Para entender la diferencia que puede hacer una tesis de inversión clara, consideremos la experiencia de dos CEOs de una grande y muy diversificada compañía de productos para el consumo. El primer CEO era un disciplinado operador cuya agenda dictaba que cada negocio de la compañía debería ser “el de mayor crecimiento” en su sector respectivo. Desafió a cada unidad de negocio a convertirse en el principal competidor que servía a su mercado, alzando los márgenes de las operaciones, y cumpliendo el presupuesto en cada cuatrimestre. Midió el desempeño de cada unidad de negocios usando una amplia lista de más de una docena de medidas -desde el incremento en las ganancias hasta el aumento de los márgenes de operaciones.
Operacionalmente, estas prioridades generaron buenos resultados. Mejoró la eficiencia del capital de trabajo, de las ventas, y el nivel de los gastos administrativos se redujo. Un número de adquisiciones guió el crecimiento en las actividades líderes. Aún más, la compañía fue capaz de balancear los índices de sus préstamos para financiar la recompra de acciones con la deuda, lo cual contribuyó a elevar el desempeño en casi un 50% en un período de cuatro años.
Sin embargo, la capacidad competitiva de la compañía declinó progresivamente. Todo el progreso que la compañía produjo en cuanto a ganancias fue opacado por una serie de pésimas decisiones de innovación. Bajo la presión de reportar beneficios y crecimiento cada cuatrimestre, algunos managers cortaron el presupuesto de inversiones en tecnologías. El requerimiento agresivo por incrementar el crecimiento resultó en adquisiciones en segmentos con retornos débiles, diluyendo la calidad de la ganancia.
En el contexto de márgenes de ganancia en declive, los inversores interpretaron los cortes como malas noticias, una señal de que la compañía estaba en una trayectoria equivocada. Los inversionistas vendieron las acciones, y la evaluación de la compañía se contrajo considerablemente más de lo que se incrementaban sus ventas, poniéndose en una posición inferior a sus competidores en cuanto con respecto a retorno total de sus accionistas. Este desempeño pobre del CEO le costó su puesto.
En su lugar llegó otro con una visión estratégica más integradora y otra agenda de inversiones. El nuevo CEO continuó el impulso a la excelencia operacional, pero también se comprometió abiertamente con los dueños de la compañía, en un intento por comprender su visión. Desarrolló una tesis explícita respaldada por un modelo financiero que vinculaba el desempeño operacional con el valor de la compañía en el tiempo. Esta tesis fue conocida como “8+6=14”: y condujo a la empresa a través del ciclo operaciones y crecimiento de ganancias alcanzando un crecimiento total del 8%.
Engañosamente simple, esta forma de articular las finanzas de la compañía enfocó la atención sobre las ventajas claves. La agenda operacional de la compañía mantuvo su importancia, porque sin una búsqueda continua de optimizar la disciplina de todos modos el modelo no habría funcionado. Pero el nuevo modelo clarificó el rol crítico de la disciplina de inversiones. Para crear valor, el equipo ejecutivo tuvo que enfocarse no sólo sobre el crecimiento de las ganancias y los márgenes sino sobre la estrategia del capital. Los ejecutivos tuvieron que manejar las ventajas y desventajas entre el efectivo reinvertido para obtener crecimiento en las ganancias y el efectivo distribuido que provee el flujo de caja. La nueva tesis de inversión también impulsó al equipo senior a enfocarse sobre tres cambios claves que desbloquearon un valor significativo.
Primero, en vez de apuntar a crecer todas las unidades de negocio de la compañía, el equipo desarrolló una estrategia de portafolio explícita basada en una visión de las ventajas competitivas y sus elementos específicos. El equipo distinguió claramente las prioridades entre los varios negocios del portafolio, detallando cómo cada uno debería contribuir según su propio modo de creación de valor. Unas pocas plataformas ameritaron una inversión en crecimiento, otras requirieron un giro total y aún otras que fueron candidatas para la desinversión fueron estructuralmente más valiosas para diferentes compañías.
En segundo lugar, desarrollaron un acercamiento más riguroso y disciplinado hacia las adquisiciones, para asegurar el flujo de caja reinvertido en la creación de ganancia, que redundaría en más valor para los dueños. La adquisición con sentido continuaría siendo clave dentro de la agenda, pero la compañía desarrolló nuevas herramientas y recursos para manejar los procesos con mayor efectividad.
Finalmente, el equipo senior ajustó el sistema de control para que la nueva tesis de inversiones se reforzara en las unidades operacionales. Métricas, evaluación del desempeño y los incentivos a nivel de unidad fueron simplificados y alineados con una creación sistemática de valor en un rango de tres años. El equipo también trabajó intensamente para comunicar la lógica de la tesis a nivel corporativo, dando el poder a las unidades para que llevaran adelante ideas agresivas de inversión.
Estos cambios transformaron el desempeño de la compañía. Las unidades de negocio líderes reconocieron como fin del capital y el crecimiento la creación de valor. Cada dólar del flujo de caja se dedicó hacia mejores alternativas para obtener retornos. Los inversionistas recuperaron la confianza al ver márgenes de recuperación y adquisiciones estratégicamente pensados y consistentes en el tiempo, tanto como la inversión en innovación. La evaluación se expandió, y los índices de la creación de valor de la compañía en un período de tres a cinco años fueron los mejores de su sector.
Identificando el patrón de valores acertados
Uno de los más grandes desafíos para un equipo de management que está desarrollando una tesis de inversiones es identificar los áreas sobre las cuáles enfocarse y que se van a ajustar con la posición en la que se halla la compañía inicialmente. Toda compañía quiere incrementar las ganancias y el valor, pero la ruta y las prioridades de Google, Gazprom, Gilead, o General Dynamics son radicalmente distintas.
En ocasiones, la mejor solución a largo plazo requiere un tránsito doloroso de inmediato, reducir un área de negocio problemática o eliminar el riesgo de la hoja de balance para alcanzar mayor liquidez. En otras instancias, el giro en un escenario competitivo precisa de un replanteamiento agresivo del modelo de negocios o de dónde y contra quién competir. Varias compañías se ven con un crecimiento limitado en el núcleo pero su potencial respecto a otros negocios periféricos no es tan claro. Entonces, ¿cómo el equipo de management senior va a desarrollar una tesis de inversiones que satisfaga las oportunidades y la situación real de la compañía en el momento inicial?
Aunque este concepto de posición inicial es multidimensional y varía considerablemente de compañía en compañía y de industria en industria, un análisis reciente del Boston Consulting Group sugiere que existe un número de arquetipos compartidos, cada cual con caminos distintivos de creación de valor. Cada arquetipo -crecimiento algo saludable, branding de alto valor, para mencionar sólo dos- tiene distintos perfiles y prioridades. BCG se refiere a estas posiciones iniciales como patrones de valor. Al saber el patrón de valor de la compañía se puede definir los límites de la tesis de inversión e identificar la iniciativa de creación de valor más prometedora.
