En un escenario marcado por ejecutivos que son reclutados prontamente y a quienes se les dan las facilidades para escalar posiciones, no es extraño que los pares con mayor experiencia se sientan desmotivados. ¿Qué se debe hacer para seguir promoviendo sin que el equipo se resienta?
Se necesita joven y ambicioso profesional para ser gerente de márketing. No importa demasiado la experiencia, sí el talento. Aumenta la creencia entre los directivos que para ciertos cargos estratégicos no es relevante sólo el conocimiento, sino que también las habilidades blandas. Una necesidad que se ve mayormente en empresas locales en crecimiento y multinacionales.
La búsqueda de ejecutivos jóvenes es una realidad que atravesó hace varios años las fronteras de los países desarrollados, donde se emplazan las compañías, y se instaló en América Latina. Una realidad que actualmente se nota en la facilidad con que algunos de estos profesionales ascienden a cargos estratégicos. "No se les da al inicio un cargo de respondabilidad, pero se les preparara para que puedan ser responsables o directivos de un departamento", explica Ignacio Hernández de la Torre, executive manager de Page Personnel.
Son ejecutivos que llegan a la gerencia de áreas donde generalmente están haciendo carrera profesionales senior. Depende de la cultura de la empresa, porque en algunas se tiende a privilegiar las promociones internas, debido al conocimiento del negocio y la organización que tienen algunos ejecutivos, mientras en otras se contrata a personas que ocupan posiciones similares en empresas del mercado. "Es común que muchas veces las promociones se realicen sólo basadas en el desempeño anterior, lo cual no garantiza un buen desempeño futuro. Esto es porque se focalizan sólo en resultados y no en competencias. En el caso de los cargos críticos, las decisiones además se tiñen por la urgencia de completar las vacantes", comenta Andrea Fuenzalida, directora de Identificación de Altos Potenciales en SommerGroup®.
La urgencia por encontrar ejecutivos no siempre está relacionada con una gran oferta. Esto, porque en algunos países de la región existen más vacantes que profesionales, lo que conlleva a que varios tengan tres ofertas de empleo en mano, y esto les permite rechazar muy buenas opciones. Hernández de la Torre explica que "es complicado encontrar candidatos disponibles y motivados, porque como estos ya tienen ofertas de otros sitios son los que terminan decidiendo, es decir, ellos eligen y proponen".
Negociando por el fast track
Llegar rápido a puestos relevantes y luego estratégicos no es una suma de saberes, explican los entendidos, sino más bien una mezcla entre conocimiento y habilidad. Se trata de empleados que tienen un alto potencial. Ellos lo saben y las empresas lo asumen de tal manera que se encargan de atraerlos y retenerlos. Por esto mismo, los ejecutivos, conscientes de su atractivo y cuando cumplen un tiempo prudente en el puesto, se encargan de negociar un ascenso mayor.
Y es que son personas muy ambiciosas, innovadoras y creativas, a las cuales se les puede perder en caso de no promoverlas rápidamente. Para Augusto Cáceres, director académico de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico de Lima, esto es importante, pero no necesariamente fundamental. "Es conveniente ascender cuando el profesional muestra que es capaz de lograr sinergias humanas, técnicas y económicas con el resto de la organización. Estos casos se vienen presentando en organizaciones vinculadas a la banca, consumo masivo, tecnología y publicidad", afirma el académico.
Para algunos se trata de las áreas de ventas y márketing las que más suelen enfrentar esta clase de ascenso, al contrario de los sectores de finanzas. En estos últimos, explica Hernández de la Torre, se necesita mayor experiencia teórica y técnica, mientras que en ventas depende de las capacidades de los profesionales, capacidad de gestionar personas y poder llegar a las metas.
El costo de una elección equivocada
Pero existe la posibilidad de que el alto potencial de estos profesionales esté teñido por una cuota de complicaciones. Mireia Las Heras, Profesor Asistente de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE Business School, explica que se pueden dar problemas como "al ser personas que les falta madurez personal, muchas veces pueden tomar riesgos excesivos y no respetar a los otros. A esto se suma que una vez que han accedido a posiciones ejecutivas, la empresa deja de ser atractiva. Entonces es cuando la compañía les ofrece tomar posiciones internacionales como mecanismo de retención".
Cuando los profesionales no cumplen las expectativas, las multinacionales suelen ubicarlos en posiciones del staff menos atractivas. También pueden dejarlos de considerar para prontas promociones. Las Heras dice que en las multinacionales se publican listas de High Potential, de forma que el profesional sabe si está contemplado o no para ciertos cargos. En otras, en cambio, esto es privado y los ejecutivos se dan cuenta cuando dejan de obtener los beneficios acostumbrados. "Un ejemplo es que cuando pertenecen a la lista de High Potential los ejecutivos cuentan con menores de mucha influencia. Cuando ya no se les considera dejan de ser asesorados por estos profesionales", aclara la profesora.
El lado oscuro del jefe joven
El impacto para la empresa no sólo es externo, sino que también entre los mismos empleados. Porque para un grupo consolidado de ejecutivos senior, que han trabajado durante largo tiempo en una misma área y suelen ser más experimentados, no es gracioso tener por encima a un jefe más joven. Es cierto que depende de la empresa, pero no muchos se muestran abiertos a sonreírle a esta realidad.
Para Fuenzalida, de SommerGroup®, este es un tema siempre sensible y saber comunicar estas decisiones es importante para evitar desmotivación. "El discurso para dar a conocer estas decisiones debe contener los resultados obtenidos por el ejecutivo, destreza y cómo calzan estas competencias con los objetivos organizacionales. Y lo más relevante es mencionar que se trata de una oportunidad de desarrollo para las personas dentro de la organización. Que los logros y esfuerzos son reconocidos", dice Fuenzalida.
Si bien es una manera de romper paradigmas y hacer tareas nuevas, buscando agregar a la empresa la capacidad de generar cambios rápidos y exitosos, es crucial recordar -explican los expertos- que se debe apoyar al profesional. "Es necesario acompañarlo en el proceso de transición. La pregunta que deben hacerse no es sólo '¿dónde encuentro al ejecutivo ideal?', sino también '¿cómo voy a asegurarme de que el ejecutivo se adapte y alcance un desempeño exitoso?'. Los programas de Onboarding son una excelente herramienta de acompañamiento que no sólo buscan facilitar la adaptación y validación en el cargo, sino que también logran acelerar el umbral de rentabilidad por parte del ejecutivo", dice Fuenzalida.
