Por Gabriel Rovayo, director general en IDE Business School y presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-Brussels).

Así como ocurren situaciones incómodas ‘hasta en las mejores familias’ –según dice el adagio popular- también se dan escenas inapropiadas ‘hasta en las mejores compañías’. Como asegura Marlene Chism, comunicadora estadounidense y autora del libro Stop Workplace Drama: Train Your Team to Have No Complaints, No Excuses and No Regrets, “no hay un solo negocio que no experimente un poco de drama. Donde hay relaciones humanas, existe un potencial para el drama”. Es innegable. Ahora, bien vale la pena hacer un análisis importante: una cosa es una esporádica reacción políticamente incorrecta y otra que esta lógica se convierta en un hábito. ¿Cuál de los dos escenarios describe mejor su entorno en la oficina?

Para preservar un adecuado clima de trabajo, existen determinados comportamientos que no se pueden dejar pasar, lo importante es saber identificarlos a tiempo y tomar acciones. Jim Warner y Kaley Klemp, consultores de más de 2.500 CEO de multinacionales en Estados Unidos, en su obra The Drama-Free Office, A Guide to Healthy Collaboration with Your Team, Coworkers, and Boss, advierten sobre cuatro tipologías de personas tóxicas en las empresas:

El quejumbroso: Es el típico que siempre quiere un final feliz para todo problema, eso sí, sin que este proceso le implique el más mínimo esfuerzo. Disfruta de proyectar los escenarios más desalentadores para la compañía, pero que ni le llamen para ser parte de la solución. Como se diría en el lenguaje coloquial, es una persona que ve los toros de lejos y desde un ángulo apocalíptico.

El cínico: Es el clásico ‘sabelotodo’, que critica todas las decisiones tomadas, sean cuales fueren, pero nunca ofrece una alternativa. Sabe todo lo que va mal, sin embargo, no aporta con ninguna idea, pero señala culpables con certeza. Es lo que vulgarmente conocemos como el que tira la piedra y esconde la mano.

El controlador: Es un colaborador eficiente y trabajador, pero extremadamente exigente con sus subordinados. Es aquel que quiere todas las soluciones ‘para ayer’. Demanda de sus trabajadores tareas titánicas en plazos imposibles de cumplir y, ¡cuidado con que se quejen!, porque su tolerancia, definitivamente, tiende a cero.

El cuidador: Es al que llamaríamos ‘Juan de Buen Alma’. Trata de proteger a sus colaboradores para evitar el conflicto con una sobreprotección tan continua que deriva en que los descontentos acumulados se conviertan en ollas de presión que explotarán tarde o temprano. Tiene pavor a cualquier confrontación y está seguro de que la mejor forma de evitarla es vivir en fase de negación auto engañándose con argumentos del tipo: “Ya va a pasar, no es nada importante”.

Todos convivimos con uno o varios o todos estos perfiles. Como líderes, lo único que cabe es hacer un adecuado análisis del caso para asumir uno de los siguientes escenarios:

a. Capitalizar: Las autoras Susan David y Christina Congleton en su artículo Emotional Agility, publicado por Harvard Business Review en 2013, explican que la agilidad emocional es la capacidad de liberarse de patrones de pensamientos y sentimientos negativos para avanzar positivamente hacia las metas. Para estas estudiosas, la oficina no debe reprimir la capacidad de sus colaboradores de expresar sus sentimientos, sino gestionarlos para invertir el escenario. ¿Vale la pena este esfuerzo? Sí, pero solo en caso de que el aporte de quienes protagonizan el drama supere sustancialmente los efectos de sus acciones inapropiadas.

b. Neutralizar: La comunicadora estadounidense Marlene Chism, por su parte, sugiere iniciar una conversación franca con quien protagoniza los dramas y aclarar las expectativas de su cargo. Muchas personas reaccionan positivamente a un llamado de atención. Pero, ¿cuándo conviene apostar por esta opción? Cuando los dramas no lesionan gravemente a la organización y todavía se encuentran en un estado manejable.

c. Eliminar: Los consultores Warner y Klemp son más pragmáticos y advierten que es necesario evitar que personas tóxicas saboteen a la organización y arruinen el clima laboral. ¿Cómo saber cuando haya llegado la hora de tomar estas decisiones extremas? Cuando estos ‘saboteadores’ estén extrapolando el conflicto a varios niveles de la organización, perjudicando de manera irreversible el clima organizacional y causando fuga de cerebros.

El drama es parte de toda institución humana. Sin embargo, cuando una actitud individual lesiona el ambiente de trabajo, es momento de tomar decisiones. Recuerde que sus colaboradores esperan y valoran que, con tino, sus líderes actúen con firmeza.