Por Gabriel Rovayo, PhD, director general de IDE Business School y presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-Brussels).

Todo tiene su riesgo. Por ejemplo, si estamos en la calle, nos exponemos a un posible atraco. Si conducimos, eventualmente tendríamos una colisión. Incluso en la tranquilidad de nuestro hogar, uno de nuestros hijos pudiera resbalar mientras juega y lastimarse. De los imponderables, nadie se salva. Sin embargo, resultaría gracioso –y hasta absurdo- pensar que para evadir estas contingencias habría que dejar de salir a la calle, de conducir o de jugar. Por ello, lo único que nos resta es tener cuidado, es decir, movernos de una manera tal que se minimicen aquellos factores que habilitan estas situaciones de peligro.

Exactamente lo mismo ocurre en las organizaciones. Los riesgos están en todas partes: en el mercado, en la competencia, en la legislación… Al igual que en el ejemplo personal que he planteado, tampoco se puede dejar de producir ni de competir ni de cumplir con la ley. Es imposible controlar todas las variables. Así que lo que nos resta por hacer es aprender a gestionar los riesgos, en otras palabras, a convivir con ellos de manera inteligente y efectiva. ¿Cómo? Proyectando escenarios, adelantándose a los hechos y planificando acciones. La buena noticia es que hay expertos en hacerlo profesionalmente. Son la nueva generación de Directores Financieros o CFO (Chief Financial Officer), como se los llama en inglés.

De acuerdo con el libro Reinventing the CFO: How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value, de uno de los grandes pensadores contemporáneos de los negocios, Jeremy Hope, los directores financieros enfrentan la necesidad urgente de replantear sus responsabilidades y, en consecuencia, sus competencias laborales. Esta obra publicada por Harvard Business Press nos recuerda que el perfil tradicional de los colaboradores del área financiera se asociaba directamente con control de procesos y auditorías. Por ello, se les acusaba de aplicar la lógica de ‘la ley es la ley’ sin reparar en el espíritu detrás de la norma. Fríos, introvertidos, dedicados a sus números, así es cómo los veía el resto de la organización.

Sumado a este perfil ‘poco amigable’, el contexto internacional terminó por afectar su posicionamiento y reputación. Escándalos de estrepitosas quiebras, como aquella de la gigante de la energía Enron o la dramática caída bursátil de 2008, que develaron graves faltas en los manejos financieros, terminaron por poner a los directores financieros bajo serios cuestionamientos. Pero las crisis abren oportunidades, así que esa misma onda expansiva de duda ha generado un movimiento, cada vez más sólido, de reinvención de los CFO, no solo con el propósito de que puedan sobrevivir y reposicionarse, sino para que su labor adquiera una dimensión estratégica dentro de las compañías.

Jeremy Hope se ha abanderado de esta causa. Así que me permito rescatar algunas de las ideas esenciales de su propuesta:

El CFO debe ser un luchador por liberar a la organización de la complejidad y la microgestión.

El CFO debe ser un analista que dedique su tiempo a pensar en la estrategia de la organización, no solo a presupuestos anuales.

El CFO debe ser un guerrero contra el despilfarro, sin estancarse en una lógica de auditoría, el CFO debe cuidar los recursos de la organización.

El CFO debe ser un maestro de la medida, que sabe elegir indicadores que evidencien el progreso hacia las metas estratégicas.

El CFO debe ser un campeón del cambio para manejar la incertidumbre con mente abierta y gran capacidad de visualización de escenarios.

El CFO debe ser un regulador del riesgo, que revisa habitualmente si la compañía se acerca excesivamente a una situación de peligro y provee de retroalimentación efectiva.

El CFO debe ser el referente ético del comportamiento en la organización, enseñando a sus pares a poner límites en acciones de riesgo.

El CFO es un líder estratégico que ha superado el enfoque del detalle por la visión integral de la organización, favoreciendo la simplicidad, capacitando a los equipos e inculcando un enfoque integral de la compañía al cliente interno y externo.

Este es un salto desafiante, de lo funcional a lo estratégico. Es el paso de auditar a organizar, dirigir y liderar. Es el cambio de una actividad lineal y puntual a una dimensión integral, innovadora y global. El gran reto es no limitarse a administrar recursos, sino pensar en cómo movilizarlos con inteligencia. Es la superación de la mentalidad obsesiva con el detalle a la visión orgánica de la empresa; la ruta entre el aquí y ahora al futuro, el tránsito de una lógica de ahorro a la sostenibilidad. Esta es la verdadera metamorfosis de los directores financieros.