En esta entrevista de Wharton, el profesor de IE Business School, Francisco J. López, sostiene que para gestionar el riesgo corporativo es necesario entender que no se trata de un elemento objetivo, sino que depende del criterio subjetivo de los agentes económicos.

Uno de los principales cometidos de cualquier gestor, es crear valor sostenible en el tiempo para asegurar la supervivencia de la empresa. Por eso, resulta sorprendente comprobar la frecuencia con que se toman decisiones empresariales que infravaloran la importancia del riesgo -uno de los componentes esenciales del valor económico-, confundiendo la rentabilidad aparente con la real. De hecho, el origen de muchas de las crisis financieras se encuentra en esta indebida valoración del riesgo que, erróneamente, se considera inexistente o suficientemente controlado, señalan los profesores del área de Finanzas de IE Business School Francisco J. López y Pablo García Estévez, en el libro recientemente publicado "Cómo gestionar los riesgos corporativos".

La obra, escrita desde el punto de vista de un gestor de una empresa no financiera, ofrece las herramientas indispensables para que éste sea capaz de identificar, cuantificar y analizar los elementos clave de la gestión del riesgo de forma adecuada y evitar que se convierta en un problema. Existe una situación con riesgo en una empresa cuando hay una volatilidad en los resultados esperados, pero la futura evolución no es totalmente nueva. Es decir, la historia puede decir algo sobre el futuro, lo que permite analizar estas situaciones de riesgo como una distribución estadística sobre la que se tiene información previa para estimar parámetros como la media, la varianza, la desviación típica, entre otras.

En esta entrevista de Universia Knowledge@Wharton, los autores recomiendan no olvidar que un requisito fundamental para gestionar adecuadamente el riesgo empresarial es comprender que no se trata de un elemento objetivo, sino que depende del criterio subjetivo de los responsables económicos.

-Esta crisis económica ha puesto de manifiesto las grandes dificultades que tienen las empresas a la hora de gestionar el riesgo. ¿A qué se debe?
Francisco J. López: Cuando alguien tiene un problema, una típica reacción equivocada es negar su existencia. Esta negación puede tomar diversas formas, desde considerar que "esto a mí no me afecta", hasta el convencimiento de que "la culpa es de los otros". Esto es lo que puede pasar con algunos riesgos concretos en empresas. O no se es consciente de su existencia, o se considera que es muy difícil de cuantificar y gestionar. Pero dificultad no es lo mismo que imposibilidad. En mi experiencia, cuando un gestor piensa en los riesgos de su empresa el problema que tiene es que no sabe cómo integrarlos. En muchos casos, falta una metodología que ayude a identificar e interrelacionar los riesgos. En definitiva, la solución es tratar de ser más proactivos en la gestión del riesgo, evitando reacciones desproporcionadas. Y tan desproporcionado es creer que el riesgo no existe, como pensar que sólo se puede actuar cuando se ha eliminado totalmente.

-¿Cree que sería necesario un replanteamiento de la gestión del riesgo y otras herramientas usadas por los bancos y otros sectores?
Pablo García: Más que un replanteamiento, habría que volver a la prudencia. Siempre se han tenido herramientas y protocolos. Otra cosa es que se les haya hecho caso. En nuestro libro explicamos una metodología para identificar riesgos y detallamos las herramientas financieras que se pueden utilizar para hacer coberturas de estos riesgos. Ahora estamos y vamos a seguir en una época de más conservadurismo, porque no hay alternativas. Antes de la crisis, los responsables de las inversiones eran capaces de esquivar a los comités de riesgo con la excusa de que si no aprobaban un proyecto, la entidad se quedaba fuera del mercado. Ahora volvemos al deber ser; los comités de riesgo recuperan la importancia que siempre han tenido. Esperemos que cuando se vuelva a una situación de crecimiento, no vuelvan los excesos.

-¿Qué lecciones se han aprendido con esta crisis?
López: La principal es que no se puede confundir rentabilidad aparente con rentabilidad real o económica. Y que el riesgo es un componente esencial de la rentabilidad económica. Siempre que se confunde la rentabilidad aparente con la real es porque se infravalora el riesgo. En el caso de la crisis actual, todo empezó por un valor aparente (mágicamente desaparecía el riesgo) creado por activos titulizados que se basaban en créditos hipotecarios de tipo subprime. Estos activos titulizados pasaron de ser las estrellas del firmamento financiero, a unos parias infectados o tóxicos: la rentabilidad aparente se convirtió en pérdidas reales que se extendieron como un cáncer. He aquí algunas otras lecciones que todos deberíamos aprender de esta crisis:

-No delegar el control y la gestión del riesgo en las agencias de rating.
-Estar preparado por si pasa lo que creemos que nunca pasará.
-No apurar al máximo el apalancamiento financiero. La flexibilidad siempre tiene recompensa.
-Conocer la exposición a los riesgos que tenemos en nuestro balance.

-¿Qué tipos de riesgo existen? ¿Son todos igualmente fáciles de gestionar?
López : En nuestro libro, proponemos una metodología para analizar riesgos, distinguiendo entre riesgos operativos y riesgos financieros. Los riesgos operativos se relacionan con los aspectos operativos de la empresa, y se identifican y miden de manera semejante a cómo se clasifican las operaciones de la empresa. En general, el riesgo operativo de una empresa no financiera se puede medir por la volatilidad de los flujos de caja que genera. A mayor volatilidad los flujos, mayor riesgo operativo. El riesgo financiero se mide por el grado de participación de la deuda en la financiación de los activos de la empresa. Es, decir, el apalancamiento financiero. Para una empresa no financiera, los riesgos operativos son más relevantes que los financieros. De hecho, se producen problemas financieros cuando se mantiene una política de endeudamiento que no es coherente con los flujos que genera la empresa. O dicho de otra manera: el mejor indicador de la salud financiera de una empresa es su capacidad de generar flujos de caja de manera sostenible, fiable, estable.

-¿Las empresas están tomando suficientemente en cuenta la importancia del riesgo a la hora de tomar decisiones o están mirando demasiado a lo que hace el vecino, tal y como sugieren en el libro?
García: Mirar al vecino es consecuencia de no tener suficiente información para actuar por sí mismo. Y este comportamiento se da tanto en situaciones de crisis como de bonanza. Cuando hay crisis, todo el mundo se preocupa por el riesgo. Cuando el problema es gestionar el crecimiento, al que habla de riesgo se le tacha de agorero. Ni una cosa, ni otra. La solución está en analizar las decisiones empresariales conjugando el equilibrio rentabilidad/riesgo.

Algunas reglas básicas:

Regla 1: No hay rentabilidad sin riesgo. Aunque estamos acostumbrados a hablar de rendimiento y después del riesgo, la realidad es al revés. El rendimiento es el pago por soportar un riesgo. El gestor debe analizar si el rendimiento prometido satisface la exposición al riesgo de la empresa.

Regla 2: Conocimiento. Lo primero que debemos hacer es estudiar y entender los riesgos a los que nos exponemos. Si no lo hacemos, es mejor no asumirlos. Si accedemos a mercados cuyos riesgos no comprendemos, podemos conducir nuestra empresa al desastre.

Regla 3: Pedir ayuda a expertos. Los gestores no tienen por qué saber de todo, hay expertos que nos pueden ayudar a comprender los riesgos de ciertas inversiones. Si un banco se propone financiar una central termosolar, deberá asesorarse primero de la tecnología que pretende financiar, de sus circunstancias legales y de su evolución. En el fondo, son las personas las que gestionan los riesgos, no los algoritmos matemáticos.

Regla 4: Comunicación. Cuanto más se implique el equipo directivo con la gestión del riesgo, más probabilidad tendremos de obtener una gestión eficiente del mismo. Tenemos que comunicar las amenazas y las contingencias potenciales a todo nuestro equipo.

-¿En qué errores caen las empresas cuando tratan de medir el riesgo? ¿Y qué recomendaciones les dan para medirlo y que no se convierta en un problema?
López: Los errores más comunes son: primero, identificar incorrectamente los riesgos, lo que incluye pensar que "no nos afecta"; segundo, confundir la rentabilidad aparente (sin riesgo) con la real (con riesgo); y tercero, no emplear adecuadamente los instrumentos de cobertura. Una recomendación para el gestor es que utilice asesoramiento externo que aporte soluciones concretas.

-¿Con qué instrumentos cuentan? ¿A qué desafíos se enfrentan hoy en día?
García: Esta crisis no ha creado nuevos instrumentos de cobertura de riesgos. Lo importante es utilizarlos correctamente, sin confundir especulación con cobertura. Para afrontar los desafíos sugiero los siguientes pasos: identificar el riesgo/riesgos; analizar si es necesario/posible cubrirlo; buscar qué contrato minimiza las posibles pérdidas; y desgranar cuál es el momento para formalizar el contrato.

-¿Qué lugar ocupa la gestión del riesgo en las empresas españolas?
García: Si hablamos de empresas no financieras, hay que diferenciar entre las grandes empresas y el resto. Las pequeñas y medianas empresas suelen carecer de una cultura financiera que les permita gestionar el riesgo como, en teoría, lo hacen las grandes empresas.En la mayoría de las ocasiones, la gestión del riesgo se concreta en el seguimiento de los proyectos. Es sorprendente la facilidad con que se toman decisiones que luego no tienen un seguimiento adecuado.