En el manejo de las empresas de estas características hay diferencias claves en cuanto a directrices, mecanismos y, sobre todo, protocolos de sucesión.
Las pocas estadísticas disponibles permiten afirmar que la vida de las empresas, en general, no suele ser muy larga. Esto afecta a todo tipo de empresas: familiares y no familiares. Sin embargo, algunos casos de empresas muy conocidas a nivel internacional contradicen esa afirmación: Codorníu, nacida en 1551; General Electric, creada en 1878; editorial Bertelsmann, fundada en 1835; o grupo Ford, nacido en 1903.
De hecho, en los últimos tiempos, aparecen cada vez con mayor profusión datos acerca de la supervivencia de las empresas familiares. Fred Neubauer y Alden G. Lank afirman que sólo entre el 5% y el 15% continúan hasta la tercera generación, siendo gestionadas por la familia fundadora, y el 95% de las empresas familiares no sobreviven a esa tercera generación (Neubauer y Lank, 1998).
En fechas más recientes, destaca el trabajo de Arie de Geus The Living Company, publicado en 2007. De Geus había sido directivo de la Royal Dutch Shell durante más de 30 años, y en aquel libro trataba de descubrir el secreto de la larga vida de Shell. Se preguntaba desde un objetivo amplio qué patrones, valores o factores permiten a las compañías disfrutar de una esperanza de vida larga y provechosa. Su pregunta era: ¿cómo y por qué sobreviven las empresas? La investigación destacó que más del 30% de las compañías que formaban el ranking Fortune 500 en 1970 no existían 13 años después, en 1983. De Geus cifraba la vida media de una empresa entre 30 y 40 años.
No obstante, aunque los datos puedan resultar desanimantes, existen empresas familiares tan exitosas como Wal-Mart (con 1.900.000 empleados y una facturación de US$ 315.000 millones); Ford (364.000 empleados y una facturación de US$ 177.000 millones) y Cargill (84.000 empleados y una facturación de US$ 150.000 millones). Estas empresas permiten entender que, bien llevadas, las empresas familiares producen un gran rendimiento y perviven en el tiempo.
Al margen de su mayor complejidad, ¿qué otros factores explican la fragilidad de las empresas familiares? ¿Qué hace que salgan del control de la familia fundadora o que quiebren normalmente durante la primera generación? La respuesta, que aquí se explica en forma sintética, tiene dos partes que son motivo de análisis de fondo en el libro Guía práctica para Familias Empresarias, de Josemaría Vázquez, a ser publicado próximamente por el IDE Business School. En primer lugar, desaparecen por los mismos motivos que cualquier empresa, sea cual sea su estructura de gestión o de propiedad.
Entre estos motivos se encuentran, la oportunidad de vender a un precio atractivo, la incapacidad de prever los cambios del mercado o de adaptarse a ellos, la insuficiente inversión en investigación y desarrollo, el inadecuado control de los costos, la falta de acceso a capital a un costo asumible, y otras deficiencias en la gestión.
En segundo lugar, como era de esperar, las empresas familiares también padecen problemas específicos que no afectan a las otras. Por ejemplo, la incapacidad de encontrar liquidez para crecer, sin diluir la participación de la familia en el capital. Hasta ese momento, la fuente de financiación y crecimiento ha venido por la vía de reinversión de beneficios y control de gastos, pero se dan cuenta de que a este ritmo no pueden enfrentar los nuevos retos.
Otro problema es la confusión de los flujos económicos de la familia y de la empresa. En un principio el fundador tiene una misma fuente de financiación para la empresa y la familia. El dinero que genera la empresa sirve tanto para pagar a los proveedores como el colegio de los hijos, la luz, el agua, el pan, los clientes o la empleada de la casa. El problema se ha agravado porque es más rápido el crecimiento de la familia que el de la empresa, y porque ahora dependen más sueldos familiares de la empresa.
Pensar que por el hecho de ser propietarios se tiene capacidad para dirigir, es otro ejemplo. La propiedad de las acciones se adquiere por compra, herencia, donación, entre otros. Sin embargo, la capacidad de dirigir, tomando como base determinadas cualidades innatas de la persona, se desarrolla mediante la práctica y el estudio. La coincidencia entre propiedad y capacidad de dirección, que suele ser natural en los primeros años de desarrollo de la empresa familiar, cuando el fundador la está sacando adelante, posteriormente ha de ser intencionalmente buscada, lograda y evaluada con frecuencia.
Capacidades directivas. Conforme la empresa se desarrolla, se precisan nuevas, distintas, múltiples y más profundas capacidades directivas. Y así, con el tiempo, se van necesitando nuevas capacidades estratégicas, organizativas, integradoras y de especialidad técnica, entre otras. De la misma manera, conforme pasa el tiempo aparecen distintos tipos de propietarios, accionistas con mayores o menores porcentajes de propiedad, diferentes edades y carreras profesionales, diversos grados de parentesco, etcétera.
No es difícil comprender que el hecho de poseer la propiedad, hoy o en el futuro, el actual propietario o sus herederos, no es bajo ningún punto de vista una garantía de que esos propietarios posean las capacidades de dirección adecuadas a las nuevas situaciones de la empresa. Sin embargo, a una gran parte de propietarios de empresas familiares les resulta prácticamente imposible aceptar esta realidad y actuar en consecuencia.
Falta de voluntad por parte de la generación anterior para “renunciar” a la propiedad y a la dirección en el momento oportuno. Esto es lo que tradicionalmente se conoce como retrasar innecesariamente la sucesión y es lo que genera el mayor índice de mortalidad. La sucesión directiva y patrimonial es un proceso complejo que debe desarrollarse más o menos 10 años antes del evento, tiempo en el que el fundador debe tomar conciencia de la necesidad de dejar la empresa en manos de sus hijos, aportándoles toda su experiencia y conocimiento sobre la dinámica del negocio y formándolos como los futuros directivos y propietarios.
No obstante, en la mayoría de las empresas familiares, no se forma a los hijos para asumir la sucesión, pues el fundador no lo considera necesario, ya que según su criterio siempre estará en condiciones de manejar la empresa hasta sus últimos días y se comporta como si fuese un ser casi “inmortal”.
Mezclar los lazos de afecto de la familia con los lazos contractuales de la familia. En la familia, el amor entre padres e hijos puede llevar a los primeros a dar, admitir o conceder determinados aspectos en sus hijos que nunca admitirían respecto de los empleados de la empresa. No saben separar los lazos afectivos de los lazos laborales, no saben distinguir entre las relaciones padre-hijo, hermano-hermano y jefe-empleado.
Estamos ante el caso en que el padre hace la “vista gorda” ante las faltas de cumplimiento y responsabilidad del hijo y así, no dice nada si llega tarde, no cumple los encargos en los plazos señalados, realiza una mala negociación, se salta las reglas, abusa de su posición o se extralimita en sus funciones, etcétera. Si esto mismo lo hubiera realizado un empleado no familiar, hubiera sido motivo de despido.
Conflictos sin solución entre la mentalidad de la familia, la del directorio y la de la empresa, e incapacidad de desarrollar estructuras de gobierno que supongan una asignación óptima de funciones a las distintas instituciones u órganos de gobierno.
No es lo mismo. Ahora bien, ¿qué diferencia hay entre una empresa familiar y una familia empresaria? En la primera, la empresa familiar, la asignación de puestos está basada en relaciones e intereses familiares y los puestos directivos están reservados a la familia propietaria; la dirección es subjetiva y carece de método de administración; la toma de decisiones es centralizada, por intuición y las promociones se fundamentan en las relaciones con los jefes y su lealtad hacia ellos; las funciones del personal no están claramente definidas y son ambiguas; no existe un plan de sucesión; se improvisa sin un rumbo fijo y la visión del negocio no está clara.
Por el contrario, al pensar en una familia empresaria estamos hablando de una asignación de puestos basada en las capacidades, donde la familia es una opción más; la dirección es objetiva y racional, con un sistema de administración desarrollado; la toma de decisiones es descentralizada, donde se delega la autoridad y las responsabilidades, basada en la información y donde las promociones se logran debido a un buen desempeño; las funciones de todo el personal están claramente definidas; existe una sucesión conocida por todos los involucrados y existe una planeación estratégica con una visión clara de hacia dónde se quiere ir.
Como se ve, el problema es elegir qué se quiere ser y cómo llegar a formar parte de esas empresas que con gran orgullo forman parte de las familias empresarias centenarias.
