En los últimos 10 años las grandes firmas públicas han mejorado sus planes de sucesión, pero persisten malas prácticas que dejan millonarias pérdidas a estos corporativos.

Eleconomista.com.mx. En los primeros días de octubre del 2014, la firma estadounidense de ropa, Gap, se vio sacuda cuando su CEO, Glenn Murphy, anunció que dejaría el cargo en febrero del 2015 por motivos personales. La noticia ocasionó que las acciones cayeran 12%al cierre de la jornada bursátil.

La rotación no planificada del CEO de una compañía tiene fuertes consecuencias económicas para la empresa, no sólo en indemnización, sino en valor de acciones. Research In Motion’s (RIM) pagó cerca de 12 millones de dólares a sus ex jefes Mike Lazaridis y Jim Balsillie, además de pagos provisionales para ellos y sus familias.

La sucesión no planificada de un CEO cuesta a las compañías 1,800 millones de dólares más en valor de acciones, que una rotación planeada, revela el décimo quinto estudio anual “CEOs, Gobernanza y Éxito” de Strategy&, integrado a la red de PwC. Las firmas que enfrentan esta situación “han renunciado a 112,000 millones de dólares en el valor de sus acciones anualmente en los últimos años”.

El informe examina la rotación de CEOs, entrantes y salientes, en las 2,500 compañías públicas más grandes del mundo y que fueron definidas por su capitalización bursátil según información de Bloomberg, y que habían experimentado una sucesión de su jefe ejecutivo.

La rotación de CEOs en las grandes compañías públicas es inevitable y rara vez fácil, señala el estudio. El simple hecho de tener un suceso de estos reduce la rentabilidad total media para los accionistas en 3.5% en el año después de haber ocurrido la rotación, basándose en los últimos tres años de datos. La rentabilidad para los accionistas, explican los autores del estudio Ken Favaro, Gary L. Neilson y Per-Ola Karlsson, se mide en relación a los índices que las compañías cotizan.

La buena noticia, señalan los expertos de Strategy&, es que desde los últimos 15 años las compañías están planificando mucho más la rotación de sus jefes ejecutivos, dado que están más conscientes del costo de no hacerlo. El estudio señala que el porcentaje de sucesiones planificadas fue de 82% entre 2012 y 2014, desde el 63% reportado hace 10 años.

“Cuando las compañías llevan a cabo las sucesiones bien, hacen de la gobernanza de CEOs un tema recurrente en las reuniones de junta directiva, y trabajan para adelantarse a los problemas antes de que estos se hagan disruptivos”, añade Favaro. “Cientos de miles de millones de dólares en potencial valor futuro dependerán de qué tan bien las compañías más grandes del mundo puedan mejorar sus prácticas de sucesión en los próximos años”.

Cuando en enero del 2011, Amancio Ortega, presidente de Inditex, informó al mercado bursátil que propondría al vicepresidente y delegado Pablo Isla como su sucesor en lugar de su hija Marta Ortega, las acciones de grupo subieron más de 1.05%, lo que hizo más rico al fundador textilero.

Sin embargo, muchas compañías aún no están haciendo los planes adecuados, por lo que aquellas que se ven obligadas a llevar a cabo una rotación no planificada pierden en promedio US1.8 mil millones en valor para sus accionistas de antemano.

La mala planificación de la sucesión tiende a aumentar el grado de incertidumbre, incluso parálisis dentro de la compañía, y se relaciona con el bajo y continuo rendimiento. El CEO que llega luego de una sucesión forzada tiene una media de duración de 4.2 años, comparados con los 5.6 de la planeada, lo que significa que las empresas sin buenos planes de sucesión están preparándose para pérdidas más frecuentes.

El mejor Delfín

En los últimos años, las empresas han hecho esfuerzos por promover el liderazgo dentro de éstas. Según el estudio en la última década, 79% de las empresas con mejor rendimiento han promovido a directivos de la propia compañía para el puesto de consejero delegado.

Además, los CEOS que vienen de fuera del corporativo fueron despedidos 44% más que los promovidos desde el interior, esto debido a que estas personas tienen más contactos dentro de la empresa y están más integrados, pero esto no quiere decir que siempre sea la solución. Sin la compañía requiere cambios estratégicos, un jefe ejecutivo que venga de afuera puede ser la mejor alternativa.

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