Se analizaron datos de más de 1.000 directores ejecutivos en seis países para explorar qué hace exitoso a un líder.

La evidencia sugiere que los directores ejecutivos que participan de manera más cercana en promedio son menos eficaces que los líderes que se quedan en los niveles más altos de la jerarquía.

Nuestro conjunto de datos incluye todas las actividades que lleva a cabo un director ejecutivo a lo largo de una semana, así como si se planearon con anticipación y quién más está involucrado. Utilizamos aprendizaje automático para determinar cuáles son las diferencias más importantes en el comportamiento de los directores ejecutivos. De hecho, preguntamos al algoritmo lo siguiente: si tuvieras que explicar el comportamiento de los directores ejecutivos dividiéndolos en dos tipos, ¿cómo lo harías?

A pesar de que el algoritmo es completamente escéptico, la clasificación que genera se parece bastante a la distinción que hace John Kotter entre “gerentes” y “líderes”. El primer tipo de comportamiento —los gerentes— incluye relativamente más visitas a las plantas, interacciones con los empleados en la gestión de la cadena de suministro y reuniones con clientes y proveedores. El otro tipo —los líderes— incluye relativamente más interacciones con ejecutivos, planeación y comunicación virtual y personal, y reuniones con una gran variedad de funciones internas y accionistas externos.

¿Qué hace un director ejecutivo durante el día?

En promedio, los directores pasan solos cerca de un cuarto de los días, incluido el envío de correos electrónicos. Otro 10% lo pasan solucionando asuntos personales, y 8% en viajes. El restante (56%) lo pasan con al menos otra persona, lo cual involucra principalmente reuniones, muchas de las cuales son planeadas con antelación. Cerca de un tercio del tiempo que pasan con otras personas es cara a cara; dos tercios es con más de una persona.

¿Qué tipo es mejor para las empresas?

Observamos datos anteriores y posteriores para firmas en las que se había nombrado a un nuevo director ejecutivo, y encontramos que al nombramiento de un director ejecutivo líder le siguió una productividad más alta. El efecto se mostró tres años después, lo cual sugiere que los líderes están haciendo el trabajo duro de cambiar las empresas.

¿Siempre es mejor un tipo?

Los líderes suelen ser más prevalentes en firmas más grandes y en industrias que son, en promedio, más demandantes de habilidades y más complejas, mientras que los gerentes suelen dirigir organizaciones más pequeñas y, de algún modo, más simples. Algunas empresas necesitan que sus directores ejecutivos sean buenos gerentes que se ensucien las manos y otras requieren de comunicadores de alto nivel que establezcan metas.

Sin embargo, debido a que el mercado de los directores ejecutivos está lejos de ser perfecto, a veces los gerentes —quienes son más abundantes que los líderes en nuestra muestra— terminan en un papel de líder y, por lo tanto, afectan de forma negativa el rendimiento de la firma que dirigen.

Los líderes que establecen metas, organizan funciones claves y se comunican de manera eficaz pueden, en general, tener un impacto significativo en el rendimiento de la firma cuando el escenario requiere de esas habilidades. Sin embargo, tiene el mismo nivel de importancia entender y encontrar el equilibrio perfecto entre el estilo de liderazgo del director ejecutivo y lo que en realidad necesita la empresa.

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