Si bien la retroalimentación es parte natural del proceso de comunicación, es un elemento clave en la gestión de personas.

Más de alguna vez usted puede haber escuchado estas expresiones en su lugar de trabajo: para qué le voy a decir que lo hace bien, si cumple con su función, o cómo le voy a estar diciendo lo que tiene que hacer si lo debe saber, si es parte de su rol y sin embargo, es común escuchar comentarios del tipo: qué bien te queda esa chaqueta, que bien te ves con ese cambio de look.

Según Rodrigo Correa, psicólogo laboral y gerente de Mandomedio Consulting “esto se debe a que estamos más acostumbrados a recibir cumplidos o piropos, más que un feedback frecuente sobre la calidad o diligencia de la labor que realizamos o el liderazgo que estamos ejerciendo, porque existe la política de hacer las cosas por cumplir, por ejemplo a la hora de realizar la evaluación de desempeño; nos quedamos tranquilos cuando todo el equipo la contestó, porque con eso ya cumplimos. Estamos preocupados de la forma y no del fondo; por lo tanto no hacemos este proceso con sentido”.

Si bien el feedback o retroalimentación es parte natural del proceso de comunicación, es un elemento clave en la gestión de personas, ya que es la herramienta para compartir observaciones, preocupaciones, sugerencias de mejora sobre el desempeño de un colaborador, el que bien ejecutado permite optimizar el rendimiento individual y del equipo.

En este sentido, Rodrigo Correa, explica que dar feedback asegura la productividad y el cumplimiento de los objetivos organizacionales y por lo tanto debiera ser una de las prioridades del líder de un equipo. Entregar esa retroalimentación adecuadamente puede hacer la diferencia entre cumplir una meta y no hacerlo.

Para darle sentido al feeback, el ejecutivo de Mandomedio Consulting aconseja tener presente:

1. El nivel de madurez que tiene la empresa para implementar un sistema de gestión de desempeño. “La empresa puede implementar una herramienta, pero si no hay un involucramiento real, será sólo una herramienta más hasta que se deja de lado”.

2. Conocer bien a las personas del equipo. “Usando la jerga actual, el líder debe mapear a la personas: quienes saben de su tarea, quienes no; los que están motivados y los que no; porque no se debe caer nunca en subsidiar a un colaborador, tratando de reubicarlo todo el tiempo. El que no quiere desempeñarse bien, debe pasar a los planes de desvinculación.

3. El feedback siempre debe entregarse de manera individual, comentando situaciones reales, no hipotéticas y se recomienda hacerlo como un sándwich, es decir: con la capa de arriba del pan destaco aquello que la persona hace bien, que aporta al equipo o a la meta; el relleno del sándwich es lo que puede cambiar, así es que se le entregan al colaborador todos sus puntos de mejora y la tapa final del pan; se vuelve a destacar lo positivo de su capacidad o actitud laboral.

“Cuando el feedback se entrega bien y con sentido se contribuye a la productividad del negocio, a su rentabilidad; se potencian los recursos humanos y se logra un terreno positivo y fértil para tomar buenas decisiones”, concluye el ejecutivo.  

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