David Niu, DE TINYpulse, escribió el libro “Carreravacación: cambiar el maletín por la maleta en busca de la felicidad empresarial”, donde relata su experiencia.
Extenuado por la experiencia de comenzar y de gestionar dos iniciativas empresariales, David Niu llegó a la conclusión de que necesitaba recargar la pilas. Él acuñó una nueva palabra para describir la jornada en que él, su esposa y su hija de diez meses se embarcarían: “carreravacación”. Durante el viaje, entrevistó a 30 empresarios para ampliar la perspectiva de su experiencia personal e intentar comprender qué quería hacer a continuación.
Knowledge@Wharton conversó de forma reciente con Niu sobre el libro en que él relata su experiencia: “Carreravacación: cambiar el maletín por la maleta en busca de la felicidad empresarial” [Careercation: Trading Briefcase for Suitcase to Find Entrepreneurial Happiness].
A continuación, una versión editada de la entrevista.
-David, ¿qué significa “carreravacación”?
“Carreravacación” es un juego de palabras con carrera y vacaciones [...] Yo no quería esperar hasta tener 67 años y medio para tener derecho a cobrar la seguridad social y poder disponer de tiempo para viajar, pero con limitaciones. Creí que en lugar de seguir por el camino tradicional que la sociedad espera que siguiera, lo mejor sería dividir mi jubilación en partes a lo largo de mi carrera y tomar vacaciones más prolongadas para recargar realmente las pilas, recomponerme y tener nuevas perspectivas en lugar de ahorrar para mi vejez.
-Decidió tomarse una carreravacación de forma reciente. ¿A dónde fue y qué esperaba conseguir?
Sí, en 2012, mi esposa, mi hija, que entonces tenía diez meses, y yo vendimos todo lo que teníamos. Dejamos el resto de nuestros pertenencias en un almacén y compramos billetes de avión sólo de ida para Nueva Zelanda. Acabamos yendo también a Australia, Corea, China, Vietnam, Hong Kong, Taiwan y después volvimos a EEUU. Antes de viajar, yo tenía dos objetivos básicos en lo referente a mi carreravacación. Uno de ellos era crear un conjunto de recuerdos que pudiera compartir con mi joven familia. Yo me había casado y tuvimos un bebé sin esperar mucho tiempo entre una cosa y otra [...] Dicen que los hijos crecen deprisa, y yo tenía muchas ganas de disfrutar de ello para crear buenos recuerdos.
En segundo lugar [...] había creado dos empresas antes de mi carreravacación. Cuando creé la segunda, me sentí realmente exhausto. Al lugar que fuera, quería entrevistar a consejeros delegados y emprendedores sobre sus mejores prácticas de gestión, pero, especialmente, quería conversar con ellos sobre liderazgo, cultura y gestión de personas. Esos eran los objetivos que yo tenía en mente: crear un conjunto de recuerdos que pudiera compartir con mi familia, recargar las energías y pensar en los próximos pasos que daría.
-Habló con 30 emprendedores. ¿Cuáles fueron los temas que salieron a relucir en esas conversaciones?
Sí, fue divertido. Hablé con ellos acerca de mejores prácticas. Cuando hablábamos de cultura y de gestión de personas, un tema que realmente salió a relucir —independientemente del tamaño de la empresa, de su ubicación y del tipo de industria— fue el de gestión de las personas: llegamos a la conclusión de que no era una tarea fácil. En algunos países, comencé hablando de las filosofías de gestión occidentales, como en Nueva Zelanda y Australia, por eso tenía muchas ganas de ir a Corea y a China para ver si había el mismo tipo de desafío. Y llegué a la conclusión de que era el mismo.
La segunda conclusión a que llegué fue que las empresas que tenían la mejor cultura eran aquellas cuyos consejeros delegados o emprendedores a quienes yo estaba entrevistando eran los más felices. Los que se quejaban, en general, tenían una cultura mucho más pobre en la empresa y numerosas dificultades en las cuáles tenían que trabajar. Por lo tanto, fue muy interesante ver cómo interactuaban.
Aquello no sólo tuvo sentido para mí intrínsecamente, es decir, si hay una buena cultura, los empleados se quedan en la empresa, además de eso, las personas también son más felices y productivas. En última instancia, sin embargo, el consejero delegado o el gerente se sienten más felices también al trabajar cuando ven que las personas están alegres.
-En el libro, destaca que uno de los puntos más complicados para los líderes de esas organizaciones es la evaluación de rendimiento. ¿Por qué?
Sí. Todos parecían tener una forma diferente de hacer las evaluaciones de rendimiento [...] Cuando la mayor parte de las personas ponían en marcha una empresa, en general, habían trabajado en otra empresa de forma anterior, y así tomaban una evaluación cualquiera de rendimiento que habían usado antes. Podía ser un documento de Word o Excel. Cuando las personas hacen esas evaluaciones una vez al año, es realmente difícil para ellas evaluar cómo se sienten los empleados a lo largo del año. Su rendimiento cambia todo el tiempo. El rendimiento de la empresa cambia también. Faltaba una percepción más actual de cómo se sentían las personas, no sólo en lo tocante a su rendimiento, sino también en qué medida ellas se ajustaban a la cultura de la empresa.
-Esas conversaciones le llevaron a seguir un camino en el que continúa desde que volvió de su carreravacación, lo que incluye el lanzamiento de su empresa. ¿Podría hablar un poco al respecto?
Sí. Al final de cada entrevista, yo terminaba con la siguiente pregunta: ¿podría citar un punto difícil respecto a la gestión de personas por el que le interesaría pagar para no tener que hacerse cargo de él? Las respuestas variaban según las personas a quienes hacía la pregunta. Yo tomaba nota mentalmente de lo que esos emprendedores me decían. Sólo cuando yo estuviera muy alejado, en el tiempo y en la distancia, podría hacer alguna cosa revolucionaria. Se puede llamar a esto escuchar. Nada de móvil, correo electrónico, mensaje de texto. Yo me preguntaba: ¿qué están diciéndome esas personas? ¿Existe alguna tendencia? Y la había.
No importaba dónde estaban ellas, uno de los sentimientos más preocupantes era cuando un empleado importante avisaba de que dejaba la empresa con dos semanas de antelación, así, de la nada, que iba a dejar la empresa. En general, las personas se preguntan: “¿Cómo no me di cuenta? ¿A dónde va? ¿Conseguiré que se quede? ¿Es eso lo que quiero?” A continuación, viene el paso siguiente: “Dios mío, tengo que buscar a alguien para esa posición fundamental, y espero que el caso de esa persona sea un incidente aislado, y no un problema cultural que se repita”. Esa fue la inspiración para TINYpulse, mi actual empresa. Ayudamos a empresas como Hubspot y LivingSocial a detectar el grado de felicidad, frustración y cansancio de sus empleados en el trabajo, de manera que los gerentes puedan identificar lo que está sucediendo antes de recibir un aviso de que un empleado va a dejar la empresa con dos semanas de antelación.
-¿Qué espera que los lectores aprendan con su libro?
Hay, en la sociedad, numerosas expectativas sobre nosotros como individuos. Cuando yo investigaba, me encontré con los escritos de una enfermera que entrevistaba a personas en su lecho de muerte. Ella les preguntaba: “¿De qué es de lo que más se arrepiente en su vida?” El primer lugar en la lista de arrepentimiento de esas personas cuyos días estaban contados era que no habían tenido el coraje de vivir la vida que querían vivir. En lugar de eso, vivieron vidas que otras personas esperaban que vivieran, y que la sociedad esperaba de ellas. Cuando dijimos a las personas que íbamos a irnos de carreravacación, yo y mi joven familia, y viajar, la mayor parte de ellas creyó que habíamos perdido el juicio, inclusive mis hermanas y amigos. A fin de cuentas, sin embargo, no fue algo tan malo. Nosotros nos divertimos mucho, y redefinimos lo que queríamos hacer y lo que queríamos de la vida. Para mí, esa fue una lección fundamental. Muchas personas que se quedan atrapadas en una rutina tal vez piensen en intentar algo diferente. No hay nada equivocado en hacer algo que otros no aprueban y, gracias a ese rayo de esperanza, usted aprenderá mucho y se verá obligado a crecer.
En segundo lugar, gestionar personas es difícil. A fin de cuentas, no importa la cultura de la empresa o el lugar donde se encuentre. Es normal reconocer que no es fácil gestionar personas. Pero hay formas diferentes de lidiar con la gestión de personas que son distintas de las que usábamos en el pasado. Actualmente, cuando pregunto a un consejero delegado cuáles son las ventajas que más cuentan para que su empresa tenga éxito respecto a la competencia, la respuesta en general es que el perfil de las personas y la cultura deben ser bastante elevadas. Pero cuando pregunto: si las personas y la cultura son elevadas, ¿cómo medirlas y mejorarlas? Sabemos que no podemos gestionar lo que no podemos medir. Dirán que realizan encuestas anuales o cada dos años. La pregunta que se debe hacer es la siguiente: ¿con qué frecuencia analiza sus finanzas, su contabilidad, producto o estrategia? Las reuniones para tratar esas cosas pueden ser semanales o mensuales, lo que es exactamente lo opuesto de lo que estamos hablando, ya que me dijeron que algo que era más valioso lo miden con menos frecuencia, o la posibilidad de mejorar es menor. Hay, sin lugar a dudas, un gran cambio en marcha en lo tocante a la manera en que las personas están dispuestas a reconocer que gente y cultura son importantes. Hay enfoques distintos —ya sea la filosofía de TINYpulse u otras— que pueden ayudar a las empresas a mejorar la productividad y conservar a los empleados. Por último, ellas serán también más felices.
