A través de un estudio elaborado por Francis Flynn y Rebecca Schaumberg, y publicado por la Universidad de Stanford, se encontró que las personas con tendencia a la culpabilidad tienden a tener un fuerte sentido de responsabilidad y eso provoca que los otros los vean como líderes. A continuación se analiza su relación, pros y contras.
Habitualmente se publican libros sobre los diversos liderazgos existentes. Sin embargo, qué hace que una persona tenga más propensión a ser líder, independiente de si es efectiva o no su gestión, puede pasar por varios factores, entre ellos la culpa. Consiste en un sentimiento que puede contribuir a que la persona absorba tareas, trabaje en exceso y abarque muchas responsabilidades buscando cumplir. Es decir, refuerza la responsabilidad.
Sobre esto trabajaron los investigadores de la Universidad de Stanford Francis Flynn y Rebecca Schaumberg, quienes desarrollaron un estudio donde compararon dos pruebas que se hicieron a 150 trabajadores de un departamento de finanzas de una de las compañías incluidas en el ránking Fortune 500. Se realizó un test psicológico estándar que midió la tendencia a sentir culpabilidad, para luego compararlo con los resultados de desempeño. Las personas que más tuvieron tendencia a la culpa, encontraron, tenían mejores calificaciones de parte de sus jefes. Los estudios relacionados además mostraron que estaban también más comprometidos con sus organizaciones y eran vistos como los más líderes por parte de sus pares.
Para Mariela Ardizzone, directora de Selección & Calidad en Adecco Chile, “se da esta relación, porque se trata de personas que sienten mayor responsabilidad frente a los hechos que se les presentan a los demás, y esto lleva a que busquen proactivamente solucionar problemas o dar soluciones para evitar así sentirse culpables. Tiene relación con una fuerte autoexigencia”.
Igualmente importante es saber que todo líder posee inteligencia emocional, entre ésta la empatía. Francisco Gil-White, profesor de Comportamiento Organizacional en Facultad de Administración del ITAM, explica que a esto se agrega “una orientación psicológica a ser un líder. Puede haber mucha gente que internalice su responsabilidad como dice el estudio, pero siguen estilos de liderazgo muy distintos”.
¿Es bueno sentir culpa?
Pero el sentimiento de culpa llevado al extremo no ayuda y al que más perjudica es al líder, pues puede causarle problemas psicológicos. El estrés es uno de las mayores complicaciones posibles a ocasionar. Esto ocurre, dice Gil-White, porque “una vez que uno se apega al bienestar de la gente que está administrando, puede sentirse personalmente culpable cuando haya que despedir gente, por ejemplo. Se puede volver un tormento”.
Así un liderazgo motivado por la culpa no es habitual ni deseable. Esta clase de personas, dice José Beningno Freire, profesor departamento Educación en Universidad de Navarra, actúa en base a dos direcciones: la primera donde se acepta la propia responsabilidad en los errores y aciertos, y una segunda en que se distingue entre las acciones y la persona. “Porque si se recarga en demasía la culpa sobre la persona suele aparecer culpabilidad neurótica”, dice el académico.
Y aunque en la investigación de Stanford no se habla de tormentos ni problemas psicológicos, se explica que los líderes terminan siendo fieles a los empleadores, sin dejar de sentirse culpables por los empleados. Flynn responde sobre su estudio en una entrevista a Harvard Business Review, explicando que estas personas se sienten obligados a apoyar a sus jefes, porque aceptan el despido de la gente como una forma de reducir costos. Creen ser una especie de “buenos soldados” con el deber de velar por el bien común, que significa en estos casos el despido de unos pocos para proteger los intereses de la mayoría.
Andrea Fuenzalida, directora de Identificación de Altos Potenciales, SommerGroup Executive Search, dice que cuando hablamos de ejecutivos que lideran equipos, la responsabilidad no es suficiente, porque entran en juego otras variables como el desempeño de otras personas. “Entonces comienza a importar la negociación, el liderazgo, y motivar a otros hacia el logro y no sólo el control de su desempeño. Incluso un perfil demasiado culposo y estricto puede generar el efecto inverso, por lo que la clave está en el equilibrio. Eso sí, los ejecutivos culposos y responsables probablemente siempre tendrán claro cuál es la dirección que deben tomar, porque tienen claros los objetivos que deben cumplir”, opina.
Bajo un amparo culposo
Ya se ha visto que se trata de personas que gestionan sobre base de la obligación y del temor, pero quienes están bajo su alero no están en una mejor posición. Ello porque seguir a un líder con estas características puede ser complejo. No suelen delegar ni dar paso a que otros tomen decisiones, lo que puede incomodar a unos y agradar a otros. Ardizzone explica que en realidad un líder movido por la culpa no es bueno ni malo. “Entre los pro están que los empleados se sienten tranquilos porque están bajo el amparo de una jefatura que asumirá los errores, absorbiendo gran cantidad de responsabilidades. Los contra, es que probablemente complique más al empleado tomar el liderazgo en la toma de decisiones, pues siempre habrá alguien a su lado que busque intuitivamente resolver los problemas porque está motivado por esto. Pues al no hacerlo, siente que está “incumpliendo” con algo, que se encuentra en deuda”, dice.
Pese a estas dos caras, algunos entendidos enfatizan que para la organización lo relevante es que los líderes sean capaces de desempeñar sus tareas. Freire estima que “en términos generales, las personas se sienten cómodas con una líder que conoce y resuelve con eficacia las tareas u objetivos que se marcan para la organización. Lo competencia o incompetencia profesional alcanza una alta ponderación en el liderazgo, aunque es preciso conjugar los factores profesionales con los personales”. Por esto es que en las organizaciones se tienda a valorar más la eficacia en el cumplimiento de objetivos, que el estilo personal del liderazgo.
De una u otra forma, la investigación reveló que los empleados se sentían tomados en cuenta por esta clase de líderes y los seguían. Esto es un aspecto relevante para el profesor Gil-White, quien enfatiza en que no sólo es necesario para un líder ser prestigioso, sino también ser capaz de movilizar gente, que se trabaje pata lograr metas comunes. “Por esto ayuda que los empleados perciban que los líderes realmente se preocupan por ellos y que no sólo son superiores en educación, información y habilidades, sino que tienen un compromiso paternalista o de responsabilidad por el bienestar de la gente. Y entonces los trabajadores sí están dispuesta a seguirlos”, explica el académico. Esto conviene en gran mediada a las empresas cuando quieren implementar reformas o motivar a los empleados para que haya mayor productividad. Después de todo, cuando se habla de liderazgo la posición en la jerarquía no es suficiente.
En general, los entendidos concuerdan con que la responsabilidad es buena siempre que no se lleve a la exageración. Idealmente un liderazgo fundamentado en la responsabilidad positiva tendrá mejor pronóstico. “Porque al momento de su extralimitación se puede generar la tensión en el grupo o hiperintención en la tarea a realizar, con el correspondiente descenso en la calidad de la ejecución. Los interiormente atormentados es mejor que no lideren porque contagian a los demás sus tensiones personales. Aunque si este sentimiento de culpabilidad no está viciado psicológicamente puede posibilitar actitudes de liderazgo”, dice Gil-White.
