Con un camino cuesta arriba, las mujeres que han llegado a puestos corporativos de primera línea han tenido al menos un gran consejo que las ha marcado.

A medida que crece el grado de responsabilidad en las empresas latinoamericanas, la participación femenina disminuye: hay más directivas, pero pocas CEO. Según el Informe de Brecha de Género (Corporate Gender Gap Report 2010), realizado por el Foro Económico Mundial, el promedio de mujeres ejecutivas en América Latina (en grandes empresas) es menor al 5%.

¿Qué tiene en común este reducido grupo? Tienen formación en importantes escuelas de negocios o tienen algún MBA, además son perseverantes y ambiciosas; han hecho carrera desde abajo y conocen sus compañías y sectores, del derecho y del revés. Todas han tenido que tomar decisiones complejas y enfrentar momentos definitorios.

¿Tomar o no un puesto más alto? En esos momentos, alguien cercano cambió su perspectiva empresarial con un consejo preciso. Y lo compartieron con AméricaEconomía.

La primera vez que esta chilena debió dirigir un equipo en la filial local de Kimberly Clark, la multinacional estadounidense de productos de higiene, recibió de un superior un consejo que la ayudó a despegar definitivamente de la segunda línea de cargos. "Dejé de focalizarme en los números para centrar mi atención en la capacitación de mi gente, ya que el equipo es el que hace la diferencia", dice.

Ingeniera comercial de la Universidad Diego Portales, Valdivieso se desempeñó en varios cargos en la empresa (gerente de marketing, gerente comercial) antes de llegar a ser gerente general en 2009. Hoy es una de las siete Country Manager mujeres de Kimberly Clark a nivel mundial.

"Siempre estaré ligada al marketing, pero sabía que si me proyectaba para ser gerente general, tenía que crecer en otras áreas", dice, recordando las múltiples acciones que ayudan a crear sentido de equipo en un mundo aún masculino. Y eso incluía aprender de fútbol, con sus estrategias, frustraciones y logros.

"No me motiva llegar a resultados", dice Valdivieso. "Sino convertir líderes, ya sea dentro o fuera de la empresa".

Después de más de 17 años trabajando como alta ejecutiva en bancos internacionales, la brasileña Célia Pompéia fue invitada a unirse al equipo de João Doria Junior, dueño del Grupo Doria. "Estaba en una situación difícil, ya que se me pedía bajar de escalón, pasaba a una empresa más pequeña que las otras en las que había estado", dice esta graduada de Economía y Adminsitración de la USP.

En una de las muchas reuniones para acercar posiciones, cuando ya parecía que Pompéia desistiría, Doria Junior picó su orgullo con la siguiente frase: "Los verdaderos retos son los que implican desafíos difíciles; tendrás que encargarte de convertir esta empresa en una de las grandes". Pompéia aceptó y no se arrepiente.

Hoy es actual vicepresidenta administrativa y financiera de Doria, un grupo de marketing y comunicaciones que además dirige el Business Leader's Group (LIDE), un movimiento que reúne a los directores de las grandes empresas para promover la ética laboral y las discusiones sobre los principios de gobierno corporativo. Está compuesto por 790 empresas en Brasil, que representan el 45% del PIB nacional.

Pocos apostaban por esta ecuatoriana cuando asumió la responsabilidad de las empresas que su marido dirigía, después de divorciarse de él. "Hasta el barrendero temía por su puesto", recuerda Noboa, hoy CEO de Nobis, un holding que opera en el sector energético, alimentos, retail y construcción. Y es que no llegaba precisamente en un momento apacible. "Ante el tremendo panorama de deudas, mi socio me explicó por dónde empezar: Llama a McKinsey y pide un reporte financiero de todas las empresas", recuerda.

Así tomó las riendas y rescató las ruinas dejadas por su marido, el conspicuo dirigente deportivo Isidro Romero. "Teníamos los fondos congelados y los bancos nos apretaban", dice Noboa, que en una de las reuniones de crisis habló directamente con el presidente del banco para renegociar.

Hoy es activa promotora de leyes de paridad de género en el mundo laboral, como la noruega, que fija un 40% mínimo de mujeres en los directorios. "Estoy hablando con universidades para promover que el 50% de las becas que se entreguen sean a mujeres". 

En 1994, después de haber pasado por todas las etapas de un complicado proceso de selección, Janet Awad llegó finalmente a la entrevista con el director general de L´Oréal Chile.

En su despacho, Awad hizo algo sorpresivo: invirtió los papeles, preguntándole a su eventual jefe cuál era la clave para triunfar en una multinacional de la belleza. "Debes tener las espaldas duras", fue la respuesta. Un consejo clave que marcó su vida profesional, permitiéndole a Awad manejar situaciones de crisis y alta presión. "Desde entonces nunca espero que las cosas salgan fáciles", dice. "Por esto no me sorprendo fácilmente".

A las mujeres ejecutivas generalmente no se las asocia con un liderazgo directo y desconfiado, sino más bien por utilizar sus facetas de comprensión y empatía para generarlo.

No es el caso de Awad, formada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chile. A fines de los 90 entró a la filial chilena de Sodexo, la multinacional francesa de servicios de alimentación, donde fue vicepresidenta de estrategia y comunicaciones y, desde 2008, gerente general.

Cuando a esta mexicana le ofrecieron asumir la gerencia general de DuPont en Chile, lo primero que pensó fue en sus hijos. "Se me ofrecía una oportunidad de crecimiento, pero estuve a punto de declinar el desafío, ya que debía estar al lado de mi familia", recuerda

Egresada en Administración de Empresas del Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y con una maestría en finanzas del ITESM de Monterrey, Uribe se fogueó en el área de suministro y logística de la filial mexicana de DuPont. Tres años más tarde asumió la gerencia de DuPont Liquid Packaging Systems para México, América Central y el Caribe, la filial de empaques líquidos.

La gerencia general de la división Chile era un claro salto en su carrera, pero Uribe dudaba en algo que resulta sensible para una mujer. Uno de sus supervisores se reunió con ella y le explicó que trabajo y carrera podían equilibrarse. "Contaba con el apoyo de la compañía para equilibrar ambas responsabilidades".

Muchas ejecutivas se coartan a priori. En este sentido la experiencia de Uribe ratifica que, demostrando excelencia, es posible negociar ventajosamente un puesto de responsabilidad.

¿Cómo puede una mujer latinoamericana llegar a los altos puestos en el mundo de las finanzas? La brasileña Sylvia Coutinho lo hizo paso a paso. Estudió agronomía en la USP y obtuvo un MBA en la Universidad de Columbia, en Nueva York. Comenzó trabajando en Citigroup, ocupó cargos en Brasil y EE.UU. y ha gestionado proyectos globales en más de 10 países. Hoy, a los 42 años, es CEO de HSBC Global Asset Management Americas, una división que maneja activos por US$ 114.000 millones. El consejo más importante que recibió fue el de aprender a mantener los ojos atentos y estar en permanente estado de alerta para no dejar pasar ninguna oportunidad o reto.

Por una parte, Coutinho es extremadamente autoexigente, algo en lo que muchas mujeres se destacan sobre sus pares masculinos. "Muchas personas tienden a culpar la falta de avance en los factores externos a ellas mismas, como la empresa o su supervisor directo, en lugar de tomar posesión de su comportamiento y sus consecuencias", dice. La responsabilidad, para ella, está en todo el equipo, desde abajo hasta arriba.

"Voy a ofrecerte la oportunidad que llevas esperando". Fue lo que Carlos Salazar, director general de Coca-Cola Femsa, le dijo a Tanya Avellán, entonces directora de planificación estratégica y desarrollo comercial. Ella sospechaba que en algún momento le iban a ofrecer un puesto más alto."No pensé que sería en ese momento", dice hoy, recordando que había otros cinco candidatos para dirigir Femsa en Centroamérica. Y Salazar le dijo: "La gente exitosa es inteligente, pero no toda la gente inteligente es exitosa, dependen de las decisiones que toman y cómo las implementan".

Avellán, que tiene MBA de la costarricense INCAE, reconoce que fue un consejo crucial. "Me alentó a aceptar el puesto, el cual suponía un tremendo reto debido a mi personalidad: yo era un ratón de biblioteca, no estaba acostumbrada a lidiar con gente". Cuando la ejecutiva llegó a su nueva oficina, escuchó y preguntó a todos los que le reportaban directamente. "Como consultora manejaba números y tendencias, ahora trato con personas, sentimientos y motivaciones, sigue siendo mucha cabeza, pero más intuición", dice.