Diego Forte, director senior de Capital Humano en Latinoamérica de Oracle, refiere sobre la crisis del talento, el liderazgo participativo y el factor de la tecnología, entre otros temas.
En busca de que los empleados se comprometan con su trabajo, varias empresas llevan a cabo una serie de iniciativas. Entre estos esfuerzos por generar compromiso, de forma de garantizar la productividad, la irrupción de las tecnologías ha sido parte de la estrategia en algunas compañías.
Diego Forte, director senior de Capital Humano en Latinoamérica de Oracle, analiza el fenónemo en la región, pero también comenta sobre las diferentes iniciativas que se suelen desarrollar en las empresas.
-Se sabe que se puede generar engagement con un liderazgo accesible y una empresa con valores, pero ¿realmente las empresas a nivel regional y chileno lo están haciendo bien? ¿Se está yendo por el camino correcto o existen fallas todavía?
Existe ,tanto a nivel regional como local, un claro entendimiento de las ventajas e importancia de una “cultura organizacional”, donde las personas que la componen son eje central en la ejecución de la estrategia y su desarrollo futuro. Ya no sólo lo vemos plasmado en la visión y misión a nivel declarativo, sino que también en ejemplos concretos como roles gerenciales en las áreas de Capital Humano.
Igualmente, son parte activa del board programas y planes a largo plazo asociados al crecimiento del negocio alineados a la interrelación con el talento necesario para hacerlo sustentable, la preocupación por acciones para promover y ser reconocidos como marca empleadora y construir una reputación que permita a la empresa distinguirse dentro de su industria.
Hay que reconocer que en materia de gestión de personas se ha avanzado mucho. Si comparamos los últimos 20 años, donde lo que prevalecía a nivel general eran funciones de Administración de Personal y Relaciones Laborales como parte del backoffice del negocio, hoy encontramos planes e inversiones vinculadas a la forma de atraer y desarrollar el capital humano. También, planes de carrera o de bienestar no sólo para una audiencia exclusiva de alta performance, sino para toda la organización, sin importar su tamaño o la industria.
Aun así, el trabajo en recursos humanos está en constante desarrollo, debido a un contexto cambiante y cada vez más competitivo, donde emerge una nueva fuerza laboral con aspiraciones y motivaciones diferentes a las de la generación anterior y que busca otro tipo de beneficios.
Por lo mismo, es clave seguir trabajando en el camino iniciado y saber que las potenciales fallas son también parte del andar. De hecho, cada vez más organizaciones ven el error como parte del proceso de evolución y promueven ámbitos de innovación con control de riesgo asociado.
-¿Por qué varias empresas todavía no cuentan con los avances tecnológicos necesarios?
Si bien el avance mencionado anteriormente tiene su correlato con la inversión tecnológica, en la región observamos que se ha dado un fenómeno similar al de los mercados más desarrollados, donde la inversión y “esfuerzos iniciales” se concentraron en el core del negocio. De tal manera, sistemas y soluciones asociados a la cadena productiva, provisión de servicios y hasta la misma gestión de planificación financiera y contable fueron parte de la primera fase. Luego, con el foco en el cliente y el permanente desarrollo de una nueva forma de consumo, con nuevos canales de distribución, la inversión se trasladó a plataformas y sistemas de marketing, ventas y atención al cliente.
En esas dos etapas la inversión se orientó en la tradicional ecuación de “costo y beneficios”. Sin embargo, en estos últimos años el mayor foco de la inversión tecnológica se ha dirigido al cliente interno, quien es el que finalmente hace la diferencia en la maximización de lo invertido en las fases anteriores. Por lo mismo, un operario especializado, motivado y capacitado puede generar un impacto sustancial en su organización.
-Algunas compañías adoptan por iniciativas paliativas, pero estas acciones no son parte de un proceso ni son constantes, ¿esto puede producir de aquí a más adelante una crisis de talento?
Como mencionamos anteriormente, ese camino constante es clave para tener una organización con un set de herramientas que se adapte a las nuevas condiciones de mercado desde un lugar de liderazgo. Las iniciativas puntuales pueden convivir con este sistema para un propósito en específico. Vemos -por ejemplo- que nuestros clientes prestan cada vez más atención a mejorar la calidad de servicios de Help Desk internos de recursos humanos; centralizados como share services o descentralizados por unidad de negocios o a cargo de un HR Business Partner. Todo esto para dar respuesta en el día a día a las necesidades de los colaboradores, lo cual permite que sean más productivos y eficientes en sus tareas y no pierdan su valioso tiempo en reclamos administrativos.
En esa materia también vemos una tendencia importante en promover y facilitar la autogestión en los procesos donde nadie mejor que el propio colaborador, puede aportar su información en relación a gestionar sus vacaciones o días libres, postularse internamente para una nueva posición o comunicar su plan de carrera y compararlo con el que vislumbra su organización o líder, etc.
Respecto a la crisis del talento, la visión actual está dividida y tiene varias aristas. Desde la visión estadística pura, donde investigaciones y estudios señalan que habrá una carencia de entre 30 a 40 millones de trabajadores calificados en los próximos cuatro años a nivel global. Por otro lado, están quienes consideran que el talento actual es mucho más global y con capacidad de movilizarse para aportar su expertise a otros localidades. En este panorama, el esfuerzo de las empresas debe estar concentrado en la rápida capacitación y la entrega de herramientas adecuadas para desplegar su potencial.
-Mucha gente, por obligación o decisión propia, está trabajando de forma freelance, ¿esto puede ser una respuesta al descontento del actual sistema corporativo?
Esto se visualiza especialmente en las nuevas generaciones, las cuales tienen una nueva orientación vocacional más emprendedora producto de varios factores, no sólo las aspiraciones y deseos de progreso sino también un mundo donde se percibe que el sueño y realización personal están más al alcance de la mano. Las mismas pueden canalizarse tanto a nivel personal -creando su propio negocio- o bajo el modelo freelance. En este punto también es muy atractiva una organización que promueve -por ejemplo- el intrapreneurship como factor de innovación.
Por otro lado, empresas con liderazgos autoritarios, no participativas o donde la cultura organizacional no está centrada en las personas, son parte de ese descontento. Pero de igual forma, hay organizaciones de la “vieja” y “nueva” economía que se adaptaron o ya nacieron con esa orientación y desarrollan una respuesta natural a esta evolución en la forma en cómo se orienta el trabajo. Casos como Uber – por ejemplo- combinan algunos aspectos de una organización tradicional y en otros aspectos totalmente diferenciales y únicos.
-¿Por qué sería tan relevante tener la tecnología más avanzada en una organización para garantizar su éxito?
La tecnología es un factor fundamental para facilitar los procesos, tanto en el día a día como individuos (pensemos en por ejemplo un celular), como para las organizaciones (por ejemplo un sistema de gestión de Capital Humano).
Asimismo, el nivel de avance o sofisticación al desplegar o utilizar la tecnología depende de varios factores. Existen personas u organizaciones que son “early adopters”, sea por moda o vanguardia, concepción competitiva o ver esa ola temprana como una posibilidad o impulso para dar un salto cuantitativo o cualitativo. Para otras personas u organizaciones su modo de operar es más orientado al “esperar y ver” donde progresivamente van adaptando las funcionalidades básicas o claves que responden a su necesidad puntual y luego van evolucionando paulatinamente.
También, hay que considerar el aspecto económico-financiero donde esa tecnología responde a una usabilidad o retorno esperado que dependiendo de la visión individual o parámetros corporativos a invertir. Incluso factores culturales, geográficos o tendencias por industria muy instaladas pueden orientar ese uso intensivo o más moderado de la tecnología. Veamos como ejemplo mercados como Estados Unidos donde la tecnología es un claro diferencial para acelerar el “go to market”, donde llegar primero lo es “casi todo”, incluso aceptando y calculando el riesgo de errar.
En otros mercados como los nuestros la reducción de costos es el eslabón insoslayable para una adopción tecnológica, más allá que como segunda derivada se busque igualmente un beneficio asociado a la innovación. Pensemos el grado de adopción presente y futuro de modelos como Uber, la robotización en las fábricas, o el e-commerce. Las condiciones en cada país, desde la concepción misma del trabajo hasta las regulaciones laborales, grado de intervención estatal o aspectos sindicales tienen una dinámica muy propia y local, donde incluso la tendencia global no afecta de igual forma.
Podemos concluir entonces que así como a nivel personal evaluamos y decidimos la conveniencia del nivel y madurez de la adopción tecnológica, también las organizaciones deciden en función de todos esos factores en qué invertir, cómo, cuándo y para qué.
-¿Qué clase de tendencias tecnológicas se están implementando en las empresas?
En materia de capital humano en nuestra región vemos tres grandes dimensiones. La primera es la adopción de sistemas core modernos de gestión de personas. Esto debido a que el último gran salto tecnológico en la materia se había dado hace más de 20 años con el surgimiento de los primeros sistemas de Administración de Personal, que salvo raras excepciones, surgieron como una evolución básica de los sistemas de gestión administrativa (ERP) para satisfacer aspectos de los procesos propios de los departamentos de recursos humanos. En la actualidad con el advenimiento de tecnologías basadas en la nube no sólo se favoreció la innovación en materia de usabilidad, experiencia, autogestión de servicios, mejores prácticas, visión integral del ciclo de vida del empleado o funcionario, reportes y analíticos embebidos para la toma de decisiones, sino también en democratizar el alcance de estas soluciones, ya que no quedan restringidas por el grado de inversión solo a las grandes empresas globales o regionales.
La segunda tendencia -ya muy instaurada- es vinculada a los procesos de gestión de talento en general. Por un lado, aquellas organizaciones que tienen más criticidad en soluciones de adquisición y gestión del talento, que incluyen no sólo los procesos de reclutamiento, selección y evaluación interna sino también la captación a través de las redes sociales y el onboarding.
Además, organizaciones de la nueva economía que despliegan adicionalmente una solución integral punta a punta, la cual contemple un sistema único de administración moderna del talento, en forma sencilla y acceso móvil y concepción de colaboración social, como es el caso de despegar.com.
Si bien en un comienzo, la implementación de ambos enfoques contemplaba un fuerte componente de reducción de costos que permitía las ventajas del modelo en la nube, tales como ahorro de infraestructura, recursos internos orientados al negocio en lugar del mantenimiento y upgrade de los sistemas; actualmente las razones principales son la rápida puesta en producción (entre dos y tres meses promedio por proceso) y una experiencia del usuario más ágil, intuitiva y que finalmente tiene mejor retorno por su adopción y uso.
