Para que los esfuerzos en innovación sean comprendidos y apreciados, es necesario valorizar siempre las ideas y proyectos y asegurarse que el costo de desarrollarlas está cubierto por ellas.

La innovación se ha convertido en una de las piedras angulares de las empresas para seguir creciendo y transformándose en Chile y el mundo. Y, aunque, mucho se habla del retorno de la innovación en la empresa, poco y nada se hace para medirlo y controlarlo.

En este sentido, encontrar el foco para innovar es clave, “no se trata de innovar sobre una pizarra en blanco, sino sobre determinados lineamientos estratégicos, que provienen de la definición de la estrategia de la compañía”, sostiene Guillermo Beuchat, uno de los padres de la innovación en Chile y director de la consultora Transforme.

Junto a ello, medir el impacto de la innovación en una empresa, es un deber, agrega, “Lo que no se mide no se gestiona. Y lo que se mide mal se gestiona mal”.

Entonces, para que los esfuerzos en innovación sean comprendidos y apreciados en las empresas, es necesario valorizar siempre las ideas y proyectos y  asegurarse que el costo de desarrollarlas está cubierto por ellas. “De lo contrario, todo el esfuerzo innovador no hace sentido a la dirección de la empresa, ni a los accionistas”, concluye Guillermo Beuchat.

Si bien cada empresa maneja un set de métricas propias, dependiendo de la industria, el tamaño de la empresa, y principalmente, de sus razones reales para innovar, los principales puntos para medirlas son:

1. Objetivos de la IMO (Innovation management office u oficina de gestión de la innovación de la empresa). Implica un diagnóstico de la situación inicial de la empresa, tanto en capacidades de innovación como en percepción de esta por parte de los empleados. Esto permite definir las métricas asociadas a cultura de innovación (sobre el perfil humano, las condiciones que dispone la empresa para innovar, las relaciones intraorganizacionales) y un piso base de sus capacidades de innovación, las que mejoran considerablemente con una adecuada intervención. Este diagnóstico se realiza anualmente a través de encuestas a todo el personal y entrevistas con la plana ejecutiva.

2. Gestión de la IMO en el día a día. Relacionada con la eficiencia en la gestión de los recursos asociados al área, midiendo cantidad de ideas recibidas versus número de proyectos finalmente implementados, tiempo que tarda un proyecto al pasar por cada etapa del embudo de innovación (desde que es un problema u oportunidad, pasando por una idea, luego un proyecto de alto valor y finalmente un proyecto (ya sea producto, servicio o innovación operacional) con baja incertidumbre y riesgo, listo para lanzarse), entre otros. También se lleva un control constante de los recursos invertidos tanto para el desarrollo de los proyectos como para generar un impacto cultural.

3. Proyectos. Analizados individualmente y como un portafolio de proyectos de innovación. Uno a uno, cada proyecto se analiza en tres frentes:  Sus probabilidades de éxito reales al salir al mercado, cuál es su impacto en los focos esgratégicos de innovación definidos por la empresa, y su rentabilidad. Como portafolio, además se debe ser crítico en su análisis, ya que las iniciativas lanzadas, no solo deben cubrir su inversión, si no que también pagar los gastos asociados a aquellos proyectos que murieron en el camino. Esto es clave, ya que permite la sustentabilidad de los programas de innovación al interior de las empresas.