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Los fondos de capital privado (Private Equity firms) existen desde hace varias décadas con diferentes versiones en el mundo. En teoría, su horizonte para lograr retorno a su inversión (generalmente entre cuatro y siete años) se contrapone con la visión de una empresa familiar, cuyo horizonte se extiende indefinidamente en varias generaciones. Sin embargo, para ciertos fondos y empresas familiares la estrategia de inversión del Private Equity calza perfectamente con la necesidad de una adecuada asistencia financiera.
¿Qué hace que una pareja, en esencia dispareja, tenga la oportunidad de conocerse y acordar una buena relación? Como en la vida real, lo consiguen muchas circunstancias de beneficio mutuo. Conviene entonces identificar el tipo de Private Equity que puede tener mayor afinidad con las empresas familiares como objetivo de inversión. De la variedad de fondos de inversión que existen en el espectro financiero, tales como leveraged buyouts, mezzanine capital, venture capital u otros, el más idóneo es el ‘growth capital’.
Este tipo de Private Equity se especializa en las inversiones, generalmente minoritarias, que se realizan en empresas maduras y exitosas que están en proceso transformativo de expansión económica -restructuración, apertura de nuevos mercados o adquisiciones-, pero que tienen agotadas sus líneas de financiamiento tradicionales. Muchas de esas empresas en una nación como Colombia y también en otras latitudes de Latinoamérica, son justamente las referidas empresas familiares.
Se sabe que, dentro de las características que se reconocen a una empresa familiar, existen dos que sobresalen de una manera consistente a través del tiempo: en primer término, desean permanecer exclusivamente en el seno familiar, de generación en generación, como un legado intocable. La segunda característica es la poca disposición a contraer deuda para financiar el crecimiento económico o capitalizar las oportunidades del negocio. Ambas condiciones pueden flexibilizarse en el tiempo.
Una empresa familiar normalmente es reacia a asumir deuda como mecanismo de financiación para su crecimiento. Tradicionalmente, la manera más común de hacerlo es a través del aumento de capital, es decir, de aportes de los accionistas –la familia- para autofinanciar el proyecto elegido. Sin embargo, dado que el retorno esperado al capital aportado tiende a ser el más caro y que los recursos de la familia no son infinitos, el paso siguiente, que muchas veces se hace a regañadientes, es contraer deuda.
Una vez cruzado el Rubicón del endeudamiento, la empresa familiar goza de cierto periodo de bonanza y de expansión. Sin embargo, esa circunstancia no limita que nuevas oportunidades de crecimiento se presenten. Si esa circunstancia se da cuando la empresa tiene obligaciones con los acreedores, sin duda se encuentra en un escenario favorable para el negocio, aunque con un flujo de caja pequeño. Por lo tanto, se configura una empresa con imposibilidad real de financiar ese crecimiento.
Es en ese momento cuando las empresas familiares deciden explorar la posibilidad de buscar nuevos socios y abrir parte de su capital a inversionistas. A su vez, estos deben cumplir con ciertos requisitos para que puedan ser considerados. Las más comunes de estas premisas son: que inviertan de manera minoritaria, a fin de que la familia no sienta que corre el riesgo de perder control en la empresa; y que aporten a la sociedad algo más que dinero. Conocimiento, mejores prácticas y alineamiento cultural.
Al mismo tiempo, desde la orilla opuesta, un Private Equity apunta a una empresa familiar cuando, además del buen desempeño financiero y comercial de la misma, existe un nivel de apertura y compromiso de parte de sus dueños para incursionar en un proceso de transformación de su gobierno corporativo. Y, sin entrar en el ámbito privado, que no haya conflictos que puedan complicar a la sociedad en el futuro. Si no ha iniciado sus procesos de mejora de gobierno, puede ser una buena oportunidad.
Cuando se identifica esa sincronía entre Private Equity y empresa familiar, se dan las condiciones para establecer una sociedad que crea valor. Entre los beneficios están que el capital aportado sea el necesario para seguir creciendo, porque esta inversión es un canal alternativo de financiamiento. Por lo tanto, un elemento adicional que da dinamismo a la economía. Acompañado además por una visión optimista: el inversionista crea valor y al final ganan la empresa, la economía y la sociedad. El Private Equity recibirá el beneficio de retorno de acuerdo a sus expectativas.
La inversión viene acompañada del compromiso de introducir cambios al modelo de gestión y de esa manera capitalizar la oportunidad de crecimiento que se espera. El Private Equity va a requerir uno o quizás más de un asiento en el directorio de la compañía. Eso, dependiendo del nivel de sofisticación de la empresa familiar. Si puede representar el paso para un manejo de gobierno corporativo moderno y formal, también puede servir como introducción de un gobierno familiar más estructurado.
De esta manera, la dimensión de gobierno corporativo es la primera que se favorece. El hecho de tener directores externos e independientes es considerada siempre como una buena práctica. No por ser externos e independientes, sino porque traen a la sala de juntas nuevo conocimiento, experiencias y mejoras en la estrategia, productos y contactos en la industria, que deberían verse reflejados en la gestión y resultados de la empresa.
La inclusión de nuevos puntos de vista, independientes y siempre enfocados en converger hacia una mejor estrategia y modelo de negocio, crean una visión más favorable por parte de los stakeholders de la empresa (bancos, proveedores o clientes). Hasta aquí todos ganan. Luego debe afinarse que el horizonte de las acciones mantenga esa visión de largo plazo, para que trascienda el rango establecido entre cuatro y siete años, que normalmente tiene un Private Equity antes de vender su participación.
Otro beneficio asociado a la inversión del Private Equity es un mayor foco en las eficiencias organizacionales. La creación de valor y, más aún, la posibilidad de que el Private Equity logre su expectativa de retorno, se da con el cumplimiento de dos variables: aumento de ingresos y optimización (léase, reducción) de costos. Para asegurar ambos, el Private Equity debe determinar la idoneidad del equipo gerencial de la empresa, así como su estructura organizacional y procesos. Lo poco propicio se convertirá en requerimiento para el acuerdo: renovar los ‘weak links’.
Con la incorporación del Private Equity en la gestión de la empresa familiar, se incluirá en la agenda la revisión del plan de sucesión del CEO. Este es uno de los temas más críticos que se discuten en el directorio durante el periodo que dure la sociedad e incluso durante las negociaciones. Esa dinámica llevará a la familia a definir ese plan y, por lo tanto, a acelerar su propio proceso de gobierno familiar si no lo hubieran empezado hasta ese momento.
Por último, un aspecto a considerar en cualquier relación de negocios es anticipar cuáles serán los términos de la separación. El acuerdo sobre la compra de participación en la empresa viene casi siempre acompañada por cláusulas de salida, quedando claro la manera en la que el Private Equity recupera su inversión -exit strategy: IPO, venta a la familia, venta a terceros-, mientras que un aspecto importante para la familia, como quedar con socios no deseados, pueda ser eliminada o minimizada, para que garantice una separación amistosa -o al menos neutra- .
El encuentro entre empresa familiar exitosa y Private Equity empieza a ser cada vez más común en Latinoamérica, y Colombia no es la excepción. Provee muchos beneficios a ambas partes y dinamiza el mercado con efecto positivo en la economía. La valoración de la empresa se potencia por los intangibles -modelo de gestión, gobierno corporativo- que se agrega a los resultados financieros. Por su parte, el Private Equity encuentra alternativas para su estrategia de inversión y búsqueda de retorno. Como toda relación, si se pretende exitosa, la fórmula es dar el 100% y esperar que los planes de negocio se cumplan.
*Este articulo fue escrito por Chronsult para el diario El Espectador.
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