Buena parte de los clubes del fútbol español están en crisis financiera y el hecho de que siempre ganen los mismos, ha puesto a la liga en crisis. El profesor de Márketing Deportivo en la IE Business School analiza los dilemas de la liga, su modelo de negocio y cuánto de culpa tienen la desigual distribución de los derechos televisivos.

En estos momentos, los ojos del mundo están puestos en Europa. Pero no por los déficits financieros o recesiones económicas, sino porque en estos días se celebra la Copa UEFA. El fútbol es aglutinador de públicos de las cuatro esquinas del planeta, y en consecuencia, es una maquinaria que mueve millones y que como casi todo, produce ganadores y perdedores. 

En el contexto de la Eurocopa, ante la expectativa de que España podrá o no retener su título, AméricaEconomía conversó con Eduardo Fernández-Cantelli, profesor de Márketing Deportivo en la IE Business School, quien ha estado muy vinculado al desarrollo de la liga española. El académico conversó sobre las dificultades financieras que enfrentan la mayor parte de los clubes, y del peso que puede tener en esto la forma en que se gestionan los clubes y la liga.

¿Cómo describir el modelo de negocio de los clubes españoles?

Los clubes de deporte profesional tienen un modelo muy parecido de negocio. Otra cosa distinta es que la gestión de los mismos sobre esos modelos de negocio les repercuta con efectos distintos.

En definitiva, el modelo de negocio se apoya en cuatro aspectos principales: la gestión del ticketing, los derechos audiovisuales, los ingresos comerciales y la venta de jugadores.

La gestión del ticketing son los ingresos por la asistencia de la gente a los partidos.

La gestión de los derechos audiovisuales normalmente se cede a un tercero para que este los comercialice, o a su vez los ceda a un canal televisivo u otra entidad. El caso chileno es muy interesante porque la gestión de estos derechos se ha cedido a una empresa cuyos propietarios son los propios clubes. Ese es un hecho insólito que no pasa en otras competiciones u otras ligas a nivel mundial.

Los ingresos comerciales son aquellos apoyados en patrocinios, venta de merchandising, concesiones, la gestión de la marca en general. O sea, aspectos que no son puramente deportivos pero sí relacionados con la competición que permiten una serie de ingresos para el club. Entre estos también se encuentran los ingresos por los partidos amistosos que los clubes juegan fuera de temporada, y producen ingresos importantes. De ahí la razón por la cual tantos clubes españoles e ingleses viajen a América Latina o Asia a jugar.

Por su parte, la venta de jugadores afecta críticamente a clubes latinoamericanos, por ejemplo.

Estos cuatro son los principales pilares de los modelos de negocio de prácticamente cualquier club deportivo del mundo. Lo que cambia es el peso que tienen cada uno de estos elementos en los ingresos y cómo el club los gestiona para maximizarlos.

En la última década, la liga española ha tenido dos campeones. El Barcelona y el Real Madrid son los clubes con más fama internacional, mayor base de admiradores y más apetecidos por patrocinadores. El hecho de que la liga esté casi decidida de antemano debe afectar la calidad y por tanto su rentabilidad. ¿Ve usted un problema en esto? ¿Qué alternativas se podrían buscar?

Efectivamente, esta observación es de extremo interés para quienes nos dedicamos a la gestión de las empresas deportivas. Un aspecto se relaciona con los niveles de competitividad. Es la noción de que el aumento de la diferencia entre los clubes hace que los que se destacan se conviertan en mucho mejores y los más débiles en mucho peores. Con esto se genera una dispersión entre las capacidades del desarrollo de un partido que produce una disminución de la competitividad y menos interés porque hay certidumbre sobre el resultado final.

Lo cuestionable es que este hecho objetivo se deba sólo a la gestión de los derechos audiovisuales más que a la gestión de los clubes en general.

Esta interrogante se basa en que, por ejemplo, la liga inglesa tiene una forma distinta de gestionar los ingresos por derechos televisivos y también muestra una concentración de los títulos en no más de tres equipos. En este sentido, igual que la liga española, se enfrenta a una situación de concentración de poder en pocos clubes.

Una lectura posible es que no necesariamente el desbalance en el reparto de los derechos televisivos es causa sine qua non de las diferencias.

En EE.UU. la National Football League (NFL) tiene ingresos generales estimados en mil millones de dólares, con un modelo de negocio más colaborativo, y distribuciones de ingresos más equitativas. ¿Este tipo de modelo de gestión es transplantable a una liga como la española?

Las ligas estadounidenses, entre ellas la NFL, tienen características diferentes a las del resto del mundo. De inicio, son competiciones cerradas. Esto significa que la búsqueda del equilibrio competitivo, pasando por la búsqueda y adquisición del talento por uno o dos clubes, se evita a través de medidas artificiales, como por ejemplo los famosos draft. Estos drafts se refieren a un sistema por el cual el club con el peor desempeño de la temporada tiene acceso al mayor talento que entrará en la liga. Con esto se intenta que aumente el rendimiento del equipo que ha sido peor. Mientras, el equipo mejor no tiene acceso al talento de ese año.

Otro aspecto artificial para mantener el equilibrio de la liga, son los famosos topes salariales. Así evitan que el poder salarial se concentre en los mejores. De todos modos, ni siquiera esto hace que las ligas sean tremendamente competitivas, entendiendo por esto la rotación de los clubes campeones.

Ahora bien, el hecho de que este reparto más equitativo de los derechos audiovisuales en la NFL se pueda o no exportar a Europa, pues es precisamente lo que hizo la Premier League, con adaptaciones. En Europa los derechos audiovisuales tienen el mayor peso en los ingresos totales, y en la Premier League se distribuyen equiparadamente.

Pero creo que tanto la Premier League como la NFL indican que no necesariamente el reparto más parejo de ingresos define mayor paridad entre equipos, sino que otros elementos como la gestión de los clubes pueden incidir.

Por ejemplo, si se pregunta a los directivos de los clubes dónde invertirían un hipotético excedente de ingresos, la mayoría responde que lo pondría en subir los salarios a los jugadores o pagar más a los directores técnicos. O sea, inflarían más el mercado. Muy pocos de ellos lo invertirían en potenciar la marca, que sí le daría sostenibilidad al club.

Este es un indicativo claro de que en muchos casos uno de los grandes problemas de los clubes profesionales de fútbol no está relacionado con la capacidad de generar ingresos sino con la gestión que hacen de sus pocos o muchos ingresos. Sobre todo, de la visión a largo plazo que tengan.

En el caso español, ¿cuánto se puede esperar que afecte la crisis financiera a los ingresos de la liga? La pregunta que muchos se hacen es cuánto del declive económico de los clubes españoles es por su gestión, o por la crisis que vive España desde hace tiempo.

La situación de mayor afectación por la crisis tendría un sentido enorme si las ligas tuvieran más dependencia del mercado local. Pero estamos ante una situación, en lo concerniente al fútbol inglés y al español, en que la dependencia del mercado local de ambas es cada vez menor.

Esto se ve en la variación del modelo de negocio, donde los ingresos por ticketing son menores que los ingresos televisivos. Por una parte, esto es porque el público sigue la competición no tanto desde el estadio, sino a través de otros medios, como pueden ser la propia televisión, y cada vez más otros como internet o los dispositivos móviles. Otra razón es que la globalización de estas ligas es tan grande, que cada vez son más representativos los ingresos facturados en el extranjero.

Por eso, el hecho de la difícil situación financiera y económica del país no necesariamente implica una repercusión negativa en la capacidad de ingresos de los clubes.

Hay muchos ejemplos de cómo el fútbol se ha ido adaptando perfectamente a la evolución tecnológica y ha sido capaz de capitalizar de la misma, relacionándose mejor con sus públicos.
Otra discusión sería la de su adaptación como juego, en el sentido que las reglas no han variado mucho en los últimos años, pero ese sería otro tema.

Llama la atención que es muy común encontrar en América Latina que los clubes capitalizan de la venta de jugadores, ¿pero hasta qué punto puede ser sostenible esta opción si se ha visto que quedan en crisis luego de las ventas?

El hecho de que un club elija rentar de la venta de sus jugadores no es per se una mala opción, siempre y cuando tenga una estructura que le permita alimentarse constantemente de nuevos talentos. La crisis sobreviene cuando existe una dependencia de uno o dos jugadores. Entonces la venta de estos sí tiene un efecto de descomposición de la sostenibilidad del club en el tiempo.

Para que la venta de jugadores sea el rubro fundamental de ingresos de un club, este necesita diseñar una estructura que posibilite buscar y encontrar talento, y luego poder acompañarlo en su formación hasta convertirlo en estrella de talla mundial para entonces venderlo.

Pero esa capacidad se desarrolla en el tiempo y necesita inversión. Al final es una estrategia tan válida como cualquiera.

Respecto a los ingresos comerciales, algunos señalan que un equipo puede ser marketeable aunque no necesariamente sea ganador, porque se puede optar por otras alternativas como la compra de jugadores populares, que arrastren consigo el compromiso emocional de una franja del público. ¿Cuál es su opinión al respecto?

Es complicado que un club sea sostenible en el tiempo si no gana. Porque lo que realmente atrae a los aficionados es la diferenciación del club con respecto al resto. Y la victoria es el primer rasgo diferenciador.

Otra cosa es que enfrenten una racha corta, como ha sucedido con el Madrid si se le compara con el Barcelona. Pero en general es importante que los clubes se mantengan siempre en una zona ganadora.

Ahora bien, la compra de jugadores populares puede ser una vía de entrada a un nuevo mercado. Es lo que hizo el Madrid con la compra de Beckham, por ejemplo, cuando tenía la meta de penetrar el mercado asiático. O cuando el Sevilla fichó a Iván Zamorano, agenciándose un seguimiento en Chile por el lazo emotivo que tenía el público chileno con ese jugador.

Se tiene la impresión de que el fútbol se usa en términos de márketing para asociarlo sólo a productos masivos, ¿es necesariamente así?

No necesariamente, pero sí hay muchas situaciones en las que uno se dirige a un segmento de mercado que no es tan masivo, en las que apelar a un patrocinio de una celebridad, en este caso un deportista, puede significar lo que en España se conoce como “matar pulgas a cañonazos”. Es decir, invertir mucho en llegar a un grupo de gente a la cual se podría llegar de maneras más baratas y quizás más directa.

Hay situaciones de patrocinio en las que se busca un mercado no masivo a través del fútbol, pero sí es cierto que la mayor parte de las marcas que se interesan en el fútbol buscan mercados masivos, y la razón es precisamente que es un deporte de mercados masivos.