El presidente de Stratos Executive Search, José Fernández, declara que el verdadero coaching se hace en el puesto de trabajo y no fuera, mediante cursos; que son los gerentes quienes deben ser coaches de sus empleados; y que existe un sobreesfuerzo en materias técnicas y muy pocas habilidades gerenciales.
El presidente de Stratos Executive Search, José Fernández Vergara, lanzó recientemente el libro Empresas de Headhunters de Chile, en busca de transparentar la industria del headhunting nacional. Para ello ahondó en los tipos de empresas de headhunting en Chile, en qué se diferencian y cuál es el fuerte de cada una, además de referirse a su importancia y de la relación que tienen con las compañías y candidatos.
Es así como mediante las 101 páginas de la publicación, se consideraron variables como tipo de negocio que realizan, nivel de los cargos que suelen buscar, manejo de la confidencialidad de la información, tipo de garantías y off-limits que suelen utilizar, y si pertenecen a la Asociación de Executive Search de New York (AESC), organización que define ciertos criterios mínimos de calidad y estándares éticos en el servicio de las búsquedas.
Uno de los temas de fondo habla de la problemática al llenar un cargo de parte de las respectivas compañías, en primera instancia, y desde las empresas de headhunting, por el otro. En ambas casos, se asoman diferentes, pero igualmente relevantes problemas, a los que se refiere Fernández en esta entrevista.
-¿Cómo se clasificaron las empresas de headhunting incluidas en el libro?
Las clasifiqué porque hay de varios tipos, hay un grupo de cinco clases de consultoras. Un grupo se destaca por ser empresas de alto nivel en el extranjero, que están certificadas por la Asociación de Executive Search de New York (AESC) de EE.UU, que es el estándar a nivel mundial, y por lo tanto tienen que cumplir con una serie de requisitos. Las del primer rango están en un nivel muy alto y sus socios son personas de carrera profesional destacada. En el último nivel las consultoras buscan cargos más bajos.
Están entonces aquellas empresas que trabajan a riesgo, y donde el pago de honorarios está sujeto a que se encuentre al ejecutivo para el cargo, y una que trabaja en formato retainer, con un honorario pactado desde el inicio de la búsqueda. Entre ambas no se topan.
-Entre ambos modelos, ¿cuál es el más óptimo según usted?
Cuando trabajas a riesgo no siempre se llega a acuerdo. Se trata generalmente de consultores mucho más jóvenes, que tienen varias búsquedas y les prestan atención a los resultados. Es trabajo transaccional, donde se descuidan las búsquedas difíciles porque el incentivo es cerrar el tema, y acá se caen empresas clientes. Estas consultoras prefieren ir a riesgos antes de estar amarrado.
-¿Cuál es el gran error que cometen las empresas chilenas cuando llenan un cargo?
El gran error, el primero de muchos, sin generalizar, es no lograr dimensionar el impacto que tiene el contratar un ejecutivo que no reúna las condiciones y competencias necesarias para el puesto. Lo segundo corresponde a las definiciones de perfil, que no están muy bien hechas por parte de los ejecuivos y tienden a delegarlas. Entonces, no se involucran ellos mismos ni conversan con los ejecutivos de la compañía, de manera de comunicar cuál es el perfil del candidato que necesita. Y sucede en muchas situaciones que el gerente tenga una visión A y otro gerente una visión B, y que entre ellos, además, no hayan conversado lo suficiente. Cuando ven a los candidatos muchas veces se genera un conflicto y no se contrata una persona consensuada.
Lo otro es que en general los ejecutivos en Chile, quienes tienen un nivel de inteligencia emocional muy poco desarrollada, carecen de habilidades blandas, y como consecuencia escogen en base a destrezas técnicas y no en relación habilidades directivas. Y esto se demuestra que en las empresas los ejecutivos no miran todas las dimensiones del cargo, ni tienen buenas relaciones con grupos de presión, sindicatos y trabajadores. Existe sobreesfuerzos en materias técnicas y muy pocas habilidades gerenciales.
Se suele, entonces, sobrepagar las destrezas técnicas. Pero el gerenciar una empresa también requiere tener competencias blandas y esas son muy poco desarolladas.
-Varias escuelas de negocios y universidades cuentan con programas in-company para que ejecutivos fortalezcan estas habilidades o las desarrollen, ¿cree que estas incitivas son realmente efectivas?
Sirven a medias. A muchos de estos programas les encuentro falencias, las más grandes es que el verdadero coaching en equipo se realiza en el puesto de trabajo y en temas de trabajo. El coach de un equipo de deporte se hace adentro y fuera de la cancha. Y los programas de las universidades no se hacen cargo de estos temas, hacen mucho marketing.
Lo mismo pasa en los equipos de trabajo, se cree que los gerentes son exitosos, pero tienen grandes egos, que cuando deben trabajar en equipo chocan. Los programas se basan más bien en sus relaciones y no en trabajar en equipo.
Muchos de estos programas consisten en hacer una obra o subir un cerro para llevarse bien, pero al final del día vuelven al trabajo y siguen los conflictos, porque estos últimos no han sido atacados desde que se producen. Acá en Chile se carece de buenos coaches, pocos son certificados y tienen buen manejo. Se suele psicologizar más que hacer de buenos coaches.
Los gerentes deben tener la habilidad de hacerles coaching a su gente, no deben saber decir lo que se tiene que hacer, que es autoridad; sino que hacer las preguntas adecuadas.
-Hoy, que Linkedin está siendo una herramienta complementaria para algunas empresas de headhunting, ¿cree es óptimo su uso? ¿se puede estar abusando de esta?
A través de Linkedin se puede llegar a importantes candidatos, pero hay que tener en cuenta que no es la representanción exacta de los ejecutivos, que son los que están en el mercado. Si se mira por empresa y se consultara por la cantidad de ejecutivos, se darían cuenta que hay varios y no están en Linkedin, porque esta red compra una base de datos, en la gerencia media se nota más. No es que se tenga que erradicar el uso de Linkedin, sino que no es bueno utilizarlo como uso exclusivo, porque es muy pobre la base y reúne generalmente a aquellos que se cambian siempre de trabajo. Pero Linkedin es una excelente herramienta.
Pero no es sólo se trata de encontrar candidatos, analizar el mercado y evaluarlos bien, tampoco es únicamente la experiencia o la formación. Es relevante saber cómo se integrará una persona al lugar de trabajo. Por eso es importante evaluar bien el potencial, el trabajo es mirar a la personas de acá para adelante y no como lo ha hecho para atrás. Todo lo que hay atrás es un antecedente, pero no un proyector.
-¿Cómo identificar entonces a esta persona que funcione como se espera en el nuevo cargo?
Para saber eso se necesita de un consultor con ojo clínico. Haciendo entrevistas he desarrollo ese ojo, es decir, ciertas competencias. Miro familia, sentido común, su manera de ver la vida, las creencias e ideas de él mismo. Hace poco entrevisté a una persona con hartas competencias para el cargo, con experiencia, pero él no se veía a sí mismo como gerente general. Él asumiría como gerente de segunda línea y a futuro -en siete años más- pasaría a gerente general. Él no era capaz de visualizarse en ese puesto, y de esa forma es muy difícil que lo pueda hacer bien.
-¿Qué opina de un supuesto desgaste del modelo tradicional de las empresas de headhunting, donde aquellos que se sustentan en sólo psicólogos o técnicos para encontrar talento, ya no funcionan?
No es un tema que se haya dividido en profesiones. Si hay psicólogos deben entender bien el mundo de la empresa, pero hay algunos que no lo entienden y no son capaces de ver e imaginarse lo que hará la persona en la empresa y eligen sólo por estructura de capacidad y esa estructura como puede adaptarse al cargo teórico. En segundo lugar, quienes han estado en la línea, necesitan desarrollarse y formarse bien en temas del mundo de la psicología, sin convertirse en psicólogos. Deben formarse y tener experiencia, saber evaluar a los otros. Algunos se han metido y no tienen idea de evaluar a las personas.
-Falta entonces claramente más comunicación
Nosotros le damos mucha importancia. El gran problema es que muchos competidores nuestros colocan las expectativas más arriba de la realidad y no les dicen cuál es la realidad.
Cuando vas a relacionarte con una empresa hay que bajarle las expectativas, informarle de lo que se van a encontrar, hablarles sobre el mercado, y no por tratar de llevarse el negocio, corresponde mentirle al cliente. Creo que si se les miente, es casi igual que una práctica como de corredor de propiedades: no contar la realidad. Y esto hace que haya algunas empresas que tengan mejor reputación que otras.
