Según un reciente informe de Mercer, “Transformación del desempeño en el futuro del trabajo”, a pesar de mucha discusión y algunos ajustes, la gestión del desempeño todavía no genera los resultados deseados.

El ritmo del cambio es asombroso: todos los días se publican informes sobre un nuevo enfoque, una nueva tecnología o una nueva puesta en marcha que promete resolver los desafíos más difíciles con los que nos encontramos. Sin embargo, en los seis años transcurridos desde la última Encuesta Global de gestión del Desempeño de Mercer, poco ha cambiado en la forma en que se diseña y ejecuta la gestión del desempeño.

De acuerdo con los datos obtenidos, sólo 2% de las empresas considera que su enfoque de gestión del desempeño ofrece un valor excepcional; más allá de la retroalimentación oportuna, los empleados esperan una experiencia más personalizada. Los empleados prósperos tienen 4 veces más probabilidades de trabajar para una empresa que comprende sus habilidades e intereses únicos; y 70% de las empresas dicen que es necesario mejorar el vínculo entre la gestión del desempeño y otras decisiones de talento tales como desarrollo, promociones y planes de sucesión.

En este entorno dinámico, ¿por qué usar un proceso que aleja a las personas de sus trabajos diarios durante horas si sólo proporciona un valor mediocre?

Del estudio de Mercer se desprenden cuatro verdades de lo que realmente marca la diferencia en la gestión del desempeño.

Verdad #1: la claridad de los objetivos es lo más importante

Mostrar a los empleados cómo se originan sus objetivos y cómo se alimentan de los objetivos de la empresa los ayudará a comprender cómo contribuyen al éxito de la compañía.

El 83% de las compañías participantes requieren que sus empleados seteen objetivos; sin embargo, sólo el 56% de las empresas requiere que las unidades de negocio lo hagan. En este sentido, el estudio muestra que más de la mitad de los objetivos de los empleados son definidos a ciegas. Este aislamiento limita la comprensión de los empleados respecto a su contribución al negocio.  

Verdad #2: el coaching efectivo requiere gerentes empáticos y orientados a la acción

Los esfuerzos de la compañía para enfatizar los procesos de fin de año, alentar la retroalimentación continua y aumentar la capacitación de los gerentes no pueden reemplazar la realidad: no se puede simular el cuidado. El mayor valor se obtiene cuando la retroalimentación de desempeño se conecta al empleado y se personaliza a las experiencias de aprendizaje que acelerarán su contribución y adquisición de nuevas habilidades.

Verdad #3: La eliminación de las calificaciones de desempeño no significa necesariamente una retroalimentación más rica

Existe una relación débil entre eliminar las calificaciones y tener una cultura rica en comentarios. Establecer objetivos claros, recopilar información significativa sobre el desempeño y garantizar que las evaluaciones sean justas son características de las culturas ricas en comentarios.

Verdad #4: La estrategia integrada de talento es el camino a seguir, pero necesita trabajo

Cualquier mejora en el proceso de gestión del rendimiento de una empresa debe comenzar con los líderes de recursos humanos estableciendo una estrategia que combine las prioridades comerciales con la experiencia deseada del empleado.

¿Dónde empezar? Mercer propone una serie de predicciones para el futuro de la gestión del rendimiento. Una red compleja de interacciones, procesos y tecnología debe funcionar en armonía para abordar el tamaño, la forma y las habilidades cambiantes de nuestra fuerza laboral.

Predicción #1: Los gerentes como los conocemos dejarán de existir y la IA jugará un papel más importante

En el futuro del trabajo, las empresas analizarán las interacciones de los empleados utilizando IA para crear oportunidades personalizadas de desarrollo y profesionales. A medida que el trabajo se vuelve más dinámico, los empleados construirán, gestionarán y mantendrán relaciones con numerosos clientes internos y externos. Como resultado, el desempeño de los empleados deberá ser evaluado y el entrenamiento debe ser proporcionado por una variedad de personas en lugar de que el gerente sea la única fuente de feedback.

Predicción #2: El modelo de talentos se segmentará y alineará con el ciclo económico

Si la disrupción se acelera tan rápido como se anticipa, significa que el trabajo será cada vez más complejo y diversificado. Por lo tanto, los programas de talento deberán ser flexibles en lugar de uno único para todos.

HR dispondrá y desplegará varios modelos diferentes dependiendo el estadio de negocio de cada Unidad.

Predicción #3: El fin del pago anual por mérito

En el futuro del trabajo, las empresas redefinirán lo que significa pagar por el desempeño.

El enfoque tradicional de ajustes al salario base como reconocimiento de performance ha fallado. Es tiempo de recompensar la performance con otros mecanismos.  Programas de recompensa bien diseñados estarán alineados con aquello que ayuda a los empleados a prosperar en su trabajo.

La performance de los empleados será reconocida a través de avances en la carrera e incentivos. Top performers con potencial serán reconocidos a través de promociones o movimientos que les traerán mejores salarios.

¿Cómo pueden avanzar las empresas?

La revisión de los hallazgos del Estudio de Gestión del Desempeño Global de Mercer revela la necesidad de cambiar radicalmente lo que hacemos. Tres estrategias serán el sello distintivo de cómo las empresas pueden construir modelos de talento para el futuro del trabajo:

• Transformar el modelo de recursos humanos, creando un enfoque de gestión del desempeño centrado en el empleado y que, a su vez, reconozca el estadio de negocio.
• Mejorar la claridad para cada empleado, y para cada trabajo, en cómo contribuyen al negocio. Los empleados anhelan una guía clara sobre lo que se espera de ellos y buscan consejos que vinculen sus habilidades únicas a las necesidades de negocio futuras.
• Seleccionar intencionalmente gerentes de personas en función de sus habilidades e intereses. Esto requerirá que las compañías reconsideren la típica progresión profesional ascendente que asume que todos se convierten en gerentes de personas.

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