¿Qué aprender de las multinacionales procedentes de países emergentes? De acuerdo con el libro Emerging Markets Rule: Growth Strategies of the New Global Giants, que redactaron ambos académicos, se intenta entender un poco más del aporte de estas empresas y conocer más a fondo este fenómeno.
En los últimos tiempos, los países emergentes han adquirido una enorme notoriedad dada su nueva condición de motores del crecimiento económico mundial, lo que ha venido acompañado de un boom de las multinacionales procedentes de estos países.
América Latina no ha sido una excepción y, de esta manera, los mayores productores de golosinas, panadería y bollería o jets regionales hoy en día proceden de esta región. El reciente libro de Mauro F. Guillén, profesor de Gestión de Wharton y director del Joseph H. Lauder Institute, y de Esteban García Canal, catedrático de Organización de Empresa de la Universidad de Oviedo, explora las claves de ese éxito, así como las lecciones que se pueden extraer de este reparto de poder más globalizado.
Universia Knowledge@Wharton conversó con los autores de Emerging Markets Rule. Growth Strategies of the New Global Giants para conocer más a fondo este fenómeno desde la óptica latinoamericana.
¿Cómo y por qué se produce el proceso de multinacionalización de las empresas procedentes de países emergentes? ¿Y de las multilatinas? ¿Son procesos similares o comparables?
Mauricio F. Guillén (MFG): La inversión directa en el extranjero es un fenómeno que viene asociado con la pujanza de las empresas de un país en términos tecnológicos, comerciales u organizativos. Por tanto, es una manifestación del dinamismo de la economía y suele coincidir con el desarrollo económico.
Normalmente, los países suelen primero atraer inversión del resto del mundo y, con el tiempo y el crecimiento, las empresas locales comienzan a acumular destrezas, recursos o capacidades con potencial para ser explotados en otros países. Esta es la lógica detrás del surgimiento de multinacionales que provienen de países emergentes. En el caso de las multilatinas, éstas han surgido al calor de la apertura comercial al exterior, la desregulación de numerosos mercados, las reformas financieras y las privatizaciones, que han transformado una región que hasta hace una generación se encontraba poco integrada con la economía global.
Esteban García-Canal (EGC): Desde luego, el despegue de las multilatinas y del resto de multinacionales emergentes son procesos muy comparables. En realidad, el surgimiento de todas estas empresas es una prueba palmaria de que la globalización es una calle de doble dirección. Me explico, no podemos pretender que la globalización sirva tan sólo para nuestros intereses [de países desarrollados]; por ejemplo, para disponer de plataformas de fabricación a bajo coste. Esto es así porque el talento para hacer negocios no está concentrado en los países desarrollados, sino repartido por todo el mundo. En este contexto, la globalización, junto con el desarrollo económico, sencillamente crean las condiciones para que dicho talento empresarial se pueda canalizar hacia el desarrollo de las empresas autóctonas.
¿Qué peso tienen las multilatinas dentro de ese proceso en número e importancia?
EGC:Si nos ceñimos al número de empresas en el ranking de la revista Fortune de las 500 mayores corporaciones a nivel global, el conjunto de Latinoamérica cuenta con 12 compañías, un 2,4 por ciento. Puede no parecer mucho, pues España cuenta con 9 y países como China cuentan con 61 empresas. No obstante, lo relevante es la evolución temporal; y, en este sentido, el peso de América Latina viene aumentando progresivamente, pues en el año 2005 tan sólo contaba con 5 empresas en ese ranking.
MFG: Efectivamente, por debajo de esas 500 corporaciones hay un conjunto de empresas multilatinas que tienen mucha pujanza y que son líderes en sus industrias. Me refiero a compañías como: [las argentinas] Arcor, en golosinas, y Tenaris, en tubos de acero; [las mexicanas] Bimbo, en panadería y bollería, Grupo Modelo, en cerveza, y Cemex, en cemento; [las brasileñas] Braskem, en bioplástico, o Embraer en jets regionales. Todas ellas no están en el ranking de Fortune, pero son líderes mundiales en su sector y constituyen una avanzadilla de un buen número de empresas multilatinas que podrían seguir sus pasos.
¿Qué papel podría jugar España, que tiene tantas inversiones en la región, en ese proceso de expansión? ¿Afectará la expansión de las multilatinas a sus inversiones en América Latina?
MFG: Las empresas multinacionales españolas con una presencia fuerte en América Latina, sobre todo en los sectores de infraestructuras y financiero, se benefician de la bonanza económica que vive la región. La expansión internacional de las multilatinas forma parte consustancial de este proceso y puede también redundar en un mayor nivel de actividad para las empresas españolas en tanto en cuanto se produzca un efecto sede, es decir, una concentración de actividad en el país de origen a raíz de la propia expansión internacional de la empresa.
También pueden materializarse otra serie de beneficios para la economía española, desde una mayor pujanza de mercados como el Latibex [mercado de valores latinoamericanos en euros] hasta un mayor volumen de intercambio aéreo de mercancías y pasajeros con destino a Europa.
En general, por tanto, el auge de las multilatinas puede suponer un aldabonazo para las multinacionales españolas y para la economía en su conjunto, si bien se dan algunos ejemplos concretos en los que se puede producir una mayor competencia. Este es el caso de América Móvil y Carso en telecomunicaciones, las constructoras brasileñas o incluso la banca brasileña.
EGC: El desarrollo de las multilatinas también es una oportunidad para operaciones de desarrollo corporativo, como en el caso de la combinación en el año 2006 de Tavex y Santista [primer productor de denim], o de alianzas como la que la petrolera española Repsol quiere retomar con la estatal mexicana PEMEX [ambas firmaron una alianza estratégica por 10 años a principios de 2012, tras fracasar los intentos de Pemex por hacerse con el control de Repsolen 2011].
En todo caso, el ejemplo de Repsol muestra que para la empresa española un problema mayor que el de la competencia de las multilatinas es el desarrollo del neopopulismo [como la expropiación de YPF, filial de Repsol en Argentina]. Este populismo sería también un factor que perjudicaría a las propias multilatinas, por lo que tiene de vuelta atrás en el proceso de modernización y liberalización de la economía, que ha sido uno de los determinantes del propio desarrollo de las multilatinas.
En su libro mencionan algunas multilatinas, como Embraer, Bimbo o Natura, que han destacado en áreas que nada tienen que ver con las materias primas, principal fuente de recursos de la región. ¿Cómo han desarrollado ventajas competitivas sostenibles estas empresas que les han permitido convertirse en multinacionales líderes de sus sectores?
EGC: En nuestra opinión no existe un modelo Latinoamericano o Asiático de desarrollo de ventajas competitivas, pues cada empresa es diferente en cuanto a su dotación de recursos y se desenvuelve en circunstancias diferentes.
En realidad, el principal elemento común a todas ellas es que han basado sus ventajas competitivas en recursos distintos de las multinacionales convencionales, que han basado tradicionalmente su expansión en la posesión de tecnologías y marcas de renombre.
De este modo, el rasgo común a todas las multinacionales emergentes es que se han visto forzadas a hacer de la necesidad virtud; esto es, a desarrollar ventajas competitivas que no tienen nada que ver con tecnologías de vanguardia o marcas renombradas, aunque si cabe construir una tipología de ventajas competitivas que han estado detrás del auge de todas estas empresas.
MFG: Efectivamente, ya en nuestro anterior libro The New Multinationals, publicado en 2010, comentábamos que tras el desarrollo de las nuevas multinacionales estaban capacidades como la excelencia en la ejecución y fabricación, la experiencia en gestionar alianzas y adquisiciones, la capacidad para desenvolverse en países con entornos institucionales débiles, y la experiencia en nichos de mercado específicos.
En este sentido, un ejemplo muy interesante que se resalta en nuestro reciente artículo en la Harvard Business Review, Execution as Strategy, es el de Grupo Bimbo, una empresa que ha conseguido ser el líder mundial en pan y bollería gracias sencillamente a su gran eficiencia a lo largo de todas las fases de la cadena de producción.
¿Qué es el Cemex Way y qué se puede aprender de él?
EGC:Es un programa para la creación de valor implantado por CEMEX, una empresa que ha crecido de una forma muy agresiva a través de adquisiciones. Cuando adquieres una empresa buena parte de las sinergias provienen de la unificación de los procedimientos operativos y de gestión de las compañías adquirida y adquirente. Este programa se lanzó precisamente para agilizar y ejecutar correctamente este proceso de integración.
En concreto, con este programa se busca detectar las mejores prácticas para todos los procedimientos internos de la empresa y transferirlas a toda la corporación. Consta por tanto de dos partes una primera fase de bechnmarking y una segunda de transferencia de procedimientos, que puede ser tanto de la adquirente a la adquirida como al revés.
MFG: Este programa de la empresa CEMEX es una muestra de cómo muchas multinacionales emergentes han sabido expandirse eficazmente a través de adquisiciones. Pero, en general, las multinacionales emergentes han dado muchas muestras de sabiduría no sólo a la hora de gestionar las compañías que han comprado, sino sabiendo adquirir con sensatez; esto es, adquiriendo aquellas compañías cuya incorporación tenía un sentido estratégico, aumentando el valor de la empresa en su conjunto.
La argentina Tenaris es un buen ejemplo. Esta empresa ha conseguido llegar a ser el líder mundial en tubos de acero gracias a su audaz estrategia de adquisiciones que le dieron el ámbito global necesario para proporcionar un buen servicio a sus clientes, compañías petroleras, también de ámbito global.
¿Qué lecciones ofrece la internacionalización de la mexicana América Móvil en la región acerca de cómo moverse en ambientes o condiciones donde reina el caos, tal y como ocurre en muchos países emergentes?
MFG: América Móvil, y su cabecera, el Grupo Carso, propiedad de Carlos Slim, es otro ejemplo de compañía que ha sabido crecer a partir de adquisiciones; en este caso en un sector altamente regulado como es el de las telecomunicaciones. Primero, ha sabido aprender en México como vender servicios de telefonía móvil en un mercado que no estaba acostumbrado a ellos. También se familiarizó en cómo operar bajo un sistema con una regulación deficiente e ineficaz, transformando en una ventaja lo que podría ser considerado como una desventaja: las condiciones caóticas del mercado. Su expansión internacional no es más que la consecuencia de la replicación de ese modelo en el exterior.
EGC: Además, esa mejor adaptación a las condiciones regulatorias de América Latina le permitió aprovecharse de la falta de adaptación a los mercados latinoamericanos de otras compañías multinacionales con intereses en la región. Así se explica que América Móvil pudiera comprar por poco dinero activos de compañías como France Télécom, AT&T, Verizon, Telecom Italia Mobile, BellSouth, Bell Canada, and Southwestern Bell Corporation International que, llegado el momento, desistieron de seguir compitiendo en Latinoamérica.
Todo ello la ha llevado a competir en la actualidad de tú a tú con Telefónica, disputándole el liderato en la región. Diríamos que América Móvil ilustra también la importancia de elegir el timing adecuado para crecer a través de adquisiciones. Diríamos que América Móvil ilustra también la importancia de elegir el timing adecuado para crecer a través de adquisiciones.
¿Y la experiencia de la brasileña Natura Cosméticos?
EGC: Natura es una empresa de cosméticos que prueba cómo la experiencia acumulada en nichos de mercado en el país de origen puede ser un trampolín para la expansión internacional. Esta empresa es la única que puede presumir de utilizar como base de sus cosméticos principios activos provenientes de la selva amazónica extraídos respetando principios de sostenibilidad y responsabilidad social.
Este posicionamiento, unido a su sistema de distribución puerta a puerta, la ha dejado sin rivales en segmentos de mercado inaccesibles para las multinacionales convencionales, pues las compañías tradicionales de cosméticos, o bien no venden puerta a puerta, o están posicionadas en segmentos de precio más bajo. Los nichos, de esta forma, son una base excelente para la expansión internacional, porque te permiten competir con rivales más establecidos sin tener que utilizar sus mismas armas.
MFG: En este sentido es importante darse cuenta de que lo que en un país puede ser un nicho poco relevante, como es el caso de la venta de cosméticos puerta a puerta en el mundo desarrollado, puede no serlo en otros mercados, como los emergentes. De ahí el valor estratégico de los nichos. Buena prueba de ello es que incluso L’Oreal, el líder mundial de cosméticos, ha llegado a pensar en entrar en el segmento de ventas puerta a puerta.
¿Qué otras lecciones pueden enseñar las multinacionales emergentes y las multilatinas en particular al resto de las multinacionales?
EGC: En general, otro elemento común en la expansión internacional de las multinacionales de países emergentes es la internacionalización acelerada. Estas empresas podríamos decir que han acometido un proceso de internacionalización sin complejos, sin pensárselo dos veces, incluso sin contar con todos los recursos necesarios, aunque fuesen financieros. Nuevamente, se trata de hacer de la necesidad virtud.
El caso de la Taiwanesa ACER es paradigmático, pues consiguió expandirse a través de la creación de una red de alianzas a escala mundial que le permitieron superar su falta de recursos financieros e infraestructura local en cada país. Éste es un ejemplo interesante, ahora que la financiación de los proyectos de crecimiento es tan problemática y crea tantos quebraderos de cabeza a los ejecutivos.
En el último capítulo del libro hablan sobre la necesidad de desafiar a las vacas sagradas. ¿Qué estilo de liderazgo proponen para el ejecutivo latinoamericano que quiera liderar empresas multilatinas con éxit
MFG: Básicamente el estilo de liderazgo que se requiere hoy, en todo el mundo, es un liderazgo orientado al pensamiento creativo, de forma que, como ya hemos comentado a lo largo de la entrevista y desarrollamos en el libro, las empresas sean capaces de transformar los diferentes problemas que se encuentran en su crecimiento en oportunidades para perfeccionar su modelo de negocio. Pero eso requiere estar dispuesto a reinventarse continuamente, desterrando, si es necesario, las recetas de éxito utilizadas en el pasado.
