Paulina Focaia, directora de HR x HR de Whalecom, explica que el entorno en que se mueven hoy las empresas las lleva a buscar nuevas prácticas para adaptar este proceso a los retos que hoy afrontan.

La gestión del desempeño es clave para las organizaciones y está ligada a la obtención de mejores resultados en los negocios. Sin embargo, implementada como tradicionalmente se hacía, su percepción de valor agregado a la organización, y a las personas que la conforman, ha disminuido drásticamente.

Por esa razón, muchas compañías buscan hoy el modo de repensar y transformar este proceso a la luz del nuevo contexto en que se mueven y de las necesidades que esta realidad genera.

Son tres los drivers internos que impulsan la transformación: los cambios organizacionales, que van hacia estructuras dinámicas y flexibles, más horizontales y menos jerárquicas, con prácticas de organización de equipos autónomos y multidisciplinarios; la tecnología, como motor de transformación y generadora de nuevos comportamientos; y las personas, con sus atributos valorados, siendo el desarrollo el primero de ellos (entendido en el aquí y ahora, integrado al trabajo diario), privilegiando esquemas colaborativos y abiertos, que faciliten la participación y el aprendizaje.

A partir de ello, las empresas comienzan a diseñar procesos completamente diferentes. Si bien estas nuevas modalidades aún están tomando forma, se sustentan en una serie de tendencias que apuntarían a los siguientes aspectos:

- Propósito: del foco anterior puesto en el cumplimiento del proceso y los objetivos, en la medición y el control, se pasa a otro que apunta a alinear la contribución personal con el propósito y las metas del negocio, inspirar y desarrollar.

- Alcance: empezamos a pensar en modelos segmentados. Para transformar, se implementan pruebas piloto a las que, según los resultados, se les da escalabilidad.

- Ciclo: del esquema de tres etapas, con foco en el cierre, se pasa a otro de actualización constante, con feedback y conversaciones permanentes de registro dinámico y flexible.

- Contenido: los objetivos dejan de ser una descripción del puesto, y comienzan a establecerse pensando en agregar valor en función de los pilares estratégicos de la organización. Se redefinen las competencias clásicas; algunos incorporan los valores apostando a generar mayor engagement.

- Protagonistas y roles: Recursos Humanos, que cumplía un rol básicamente de control, juega más un papel de socio o facilitador para la transformación, mientras que el colaborador adquiere un protagonismo mayor (vinculado a la autogestión y al autodesarrollo) y el jefe ocupa un lugar esencialmente de coach y generador de contexto y de oportunidades de aprendizaje.

- Herramientas: hoy el foco no está puesto en la herramienta o en el formulario, sino en las conversaciones, que tienden a ser cotidianas y se registran en la nube. Se suman protagonistas en algunos casos, incorporando más feedbackers a través de las herramientas de f360°.

- Output: lo que se obtenía anteriormente era una calificación. Hoy se busca que la evaluación de desempeño genere desarrollo y que sea un input clave para el PDI.

- Link con compensación: las compañías actualmente procuran que sean dos instancias separadas, para reforzar el foco en desarrollo.

En definitiva, lo que se tiende a buscar es un modelo más integral, basado en conversaciones constantes, que agregue valor a todos los involucrados, muy orientado al desarrollo y orientado a los objetivos estratégicos de la empresa. En este contexto de transformación continua, apostamos a que cada equipo de RRHH pueda, en conjunto con todos los colaboradores, repensar su sistema y construir su mejor práctica.