En México, las grandes empresas, públicas y privadas, reconocen el valor de la institucionalización. Sin embargo, las medianas y pequeñas se enfocan aún a controles transaccionales sin una clara visión del concepto de riesgo.

Más de 40% de los miembros de los comités de auditoría consideran que sus programas/procesos de gestión de riesgos requieren de “considerable trabajo”, y un porcentaje similar (41%) indica que cada vez es más difícil supervisar los principales riesgos, de acuerdo con la Encuesta Global sobre Comité de Auditoría 2017 (Global Audit Comittee Pulse Survey 2017) realizada por KPMG International, red global de firmas profesionales que proveen servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría.

El Instituto de Comité de Auditoría de KPMG International encuestó a más de 800 miembros de los comités de auditoría y a 42 presidentes de 42 países, incluido México, para conocer sus perspectivas y que estas conclusiones puedan usarse para definir un nuevo enfoque del negocio, tener puntos de referencia para sus responsabilidades y prácticas, así como fortalecer la responsabilidad de los líderes de negocio.

“La incertidumbre, la volatilidad y la creciente complejidad del entorno empresarial actual han complicado la toma de decisiones y el trabajo diario de los comités de auditoría. Los resultados de la encuesta nos demuestran los principales desafíos y las prioridades que son esenciales para que estos comités se mantengan al día, empezando por tener un sólido entendimiento del negocio y de los riesgos críticos que enfrentan en su agenda”, comenta Jesús González, Socio de Asesoría en Gestión de Riesgos, Gobierno Corporativo y Sostenibilidad de KPMG en México. 

Retos y prioridades

Si bien los comités de auditoría se muestran confiados en los reportes financieros y en la calidad de la auditoría, dentro de los aspectos del negocio que tienen más retos se mencionan: cumplimiento regulatorio y legal (34%), riesgo cibernético (28%), mantenimiento de controles de riesgo en la empresa (28%), y la actitud de los niveles gerenciales y la cultura organizacional (24%).

En general, los comités de auditoría están más satisfechos sobre el enfoque de sus programas en asuntos de cumplimiento regulatorio y legal (54%), el mantenimiento de los controles sobre la emisión de información financiera (44%) y la efectividad de sus programas de administración de riesgos (34%). Sin embargo, ven margen de mejora cuando se trata de centrarse en la planeación de la sucesión del director de finanzas (7%), el talento y habilidades de la organización en cuanto a una visión estratégica del área de finanzas (11%), la actitud en los niveles gerenciales y la cultura organizacional (22%), así como la alineación de las prioridades de corto y largo plazo de la organización (23%).

Por otra parte, 39% de los encuestados dijeron que la efectividad de su comité de auditoría mejoraría notablemente si sus consejeros tuvieran un mejor entendimiento del negocio y de los riesgos clave, mientras que  31% dijo que conocimientos adicionales en materia tecnológica y de ciberseguridad resultarían útiles.

En conclusión, el informe resalta seis premisas fundamentales:

¿Qué le preocupa a las empresas mexicanas?

En México, es difícil generalizar un estatus de la empresa mexicana en cuanto a temas de supervisión, comités de auditoría y vigilancia. Las grandes compañías, públicas y privadas, reconocen el valor de la institucionalización y apoyo a la misma a través de un comité de auditoría activo, efectivo, involucrado y crítico; sin embargo, las medianas y pequeñas se enfocan aún a controles transaccionales sin una clara visión del concepto de riesgos y la gestión de factores externos. Se encuentran en proceso de lograr la evolución de Auditoría Interna a un socio de alto nivel que analice constantemente la efectividad de un marco de control ajustado a los temas críticos del negocio, para su largo plazo. 

De igual forma, tanto para grandes empresas como entidades más pequeñas, se requiere mayor profesionalización e involucramiento de parte de los consejeros independientes. Si bien, algunas empresas ya cuentan con los mismos, no quiere decir que su asistencia y participación realmente logren alertas tempranas sobre temas críticos para el negocio.

“Se debe evolucionar a un consejero que no solo tenga conocimiento de temas técnicos, sino que conozca su negocio, que le dedique tiempo suficiente a su función y que sin temor ejerza su función de crítica proactiva, abierta y transparente sobre los riesgos e impacto en la organización. No se requiere generar estructuras (Comités de Auditoría) que cumplan con temas de forma y estructura, sino que realmente analicen temas de fondo y demanden acciones y respuestas de la gerencia en beneficio de los accionistas, la organización y el mercado en general” concluye Jesús González.

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