Para su presidente, el grupo financiero multilatino ha creado un alto valor en sus 77 años de historia y se encuentra en constante evolución –ahora con un nuevo accionista, el Grupo Gilinski–. Su meta sigue siendo lograr un retorno superior al costo de capital para 2024 y que sus inversiones de la última década rindan sus frutos. AméricaEconomía charló con el ejecutivo sobre su situación actual y su futuro.
En los últimos meses el grupo financiero multilatino Sura ha concentrado numerosos titulares e informaciones, pero no por sus resultados, planes o estrategia, sino debido a cuestiones relacionadas con su gobierno corporativo. Y es que desde finales de 2021, el holding empresarial y bancario de origen colombiano del empresario Jaime Gilinski, Grupo Gilinski, se lanzó a la caza (hostil) de parte del accionariado del Grupo Sura a través de una seguidilla de ofertas públicas de adquisición (OPA) y compras de acciones ordinarias en la bolsa de valores colombiana. Como resultado, Gilinski consiguió una participación de alrededor del 38% y tres de las siete sillas del directorio.
Los cambios que supondrá el nuevo accionista en el grupo financiero, sin embargo, todavía están por verse, aunque ya se han despertado algunas tensiones. Según dio a conocer el Financial Times en junio de este año, Jaime Gilinski había asegurado que la dirección del Grupo Sura y las otras empresas del Grupo Empresarial Antioqueño en las que ha entrado –las socias de Sura: Nutresa y Argos– no habían prestado atención a los accionistas. “Las participaciones cruzadas fueron excelentes para que los gerentes mantuvieran el control, pero ¿qué estaban obteniendo los accionistas? Es por eso que las acciones de Sura habían bajado un 75% en dólares estadounidenses en los últimos 10 años”, dijo.
Por si fuera poco, esta semana Gilinski ha citado una asamblea extraordinaria con los socios del Grupo Sura para dilucidar tres acuerdos complejos relacionados con socios minoritarios dados a conocer en los últimos estados financieros. “Lo natural es que en esa entrada [de Gilinski en Sura] -que se hace por el gobierno, donde hoy tienen tres miembros de siete- se empiece a indagar sobre la estrategia del grupo o a conocer más a profundidad cuál es su norte”, asegura Gonzalo Pérez, presidente del Grupo Sura sobre la relación con el nuevo inversionista.
Más allá de la nueva polémica, los resultados financieros del segundo trimestre evidencian que los ingresos y utilidades del grupo van viento en popa. Y es que los ingresos operacionales del Grupo Sura alcanzaron la mayor cifra de su historia en el segundo trimestre, llegando a 7.500 millones de pesos (US$ 1.922 millones) y crecieron un 24% en el primer semestre frente al mismo periodo del año anterior. Su utilidad neta de abril a junio, por otro lado, fue la más alta en los últimos siete años y aumentó 55% frente al mismo lapso de 2021. AméricaEconomía conversó con el presidente del grupo multilatino sobre el desempeño de sus filiales y la que será su estrategia para los próximos años.
-En el segundo trimestre lograron cifras históricas en ingresos y un notorio incremento de su utilidad ¿Cuáles son las claves que explican los buenos resultados?
Lo primero es el buen resultado en el ingreso. Las compañías empiezan por la fidelización y el crecimiento de “personas y empresas”, lo que alguien llama clientes. Sin duda alguna, en la medida en la que tengas buen crecimiento de ahí abajo el estado de resultados se gestiona más fácil... Ahora, respecto al porqué de ese indicador, no se nos puede olvidar que hay un impacto claro -presuponemos- en el comportamiento de la compañía durante la pandemia [que impactó positivamente en los resultados]. Fue un comportamiento que priorizó la vida de las personas por encima de los estados de resultados.. Estas dos razones, entre la formación y el talento humano, la visión de largo plazo y el comportamiento en la pandemia, han hecho que el ingreso esté creciendo en la medida en la que lo hace.
Segundo, hay una gestión muy importante del gasto, precisamente porque estas compañías tienen que caminar a la eficiencia. Y por último, hay unos resultados financieros, eso sí, con cierto [toque] agridulce. Muy buenos rendimientos para Suramericana y Sura Colombia, porque están indexadas a la inflación, pero en Sura Asset Management el comportamiento fue diferente, fue negativo y eso hace que esta compañía no aparezca con unas utilidades importantes superiores a las expectativas. Y el método de participación, fundamentalmente en banco [Bancolombia], ha tenido un excelente semestre y en Nutresa y Argos también. Eso nos ayudó a que los resultados fueran históricos.
-¿Qué ha impulsado el crecimiento de Suramericana en primas (de abril a junio crecieron un 26%)?
Hay algo que es importante: salud jalona mucho. Fue el momento de la verdad, pero también están creciendo mucho vida y el negocio de no vida. También hay que decir que en el negocio de movilidad, por todo el tema de la cadena logística y la guerra con Ucrania subieron [los precios de] los repuestos, y tuvimos un mayor costo de las primas y del costo en los siniestros.
-¿Es un crecimiento que se puede mantener? Hay mercados en los que la pandemia generó más interés por los seguros, pero es un efecto que se va perdiendo.
No quisiera que me oyeran mis colegas de Suramericana, que son los responsables de ese crecimiento [risas], pero ese nivel de primas creo que no. Lo que pasa es que estamos creciendo muy alto. La compañía es capaz de mantener el doble dígito porque aquí hay algo de lo que hemos conversado antes y es que el nivel de penetración de esta industria sigue siendo bajo y tiene que haber una oportunidad. Y si no lo estamos logrando tenemos la claridad de que la responsabilidad es nuestra y es porque no estamos sacando productos y soluciones apropiadas La guía del 11% puede ser bastante sostenible.
-Reconoce abiertamente que puede haber un trabajo pendiente por parte de las aseguradoras para conectar con el público no asegurado. Muchas veces se dice que tiene que ver con la informalidad y factores externos a las empresas.
Lo que pasa es que nos falta ser empáticos; nos falta realmente el sentir un poco a las personas y cuáles son sus soluciones reales. Estamos partiendo de que lo que nosotros creemos que son las soluciones reales y esa falta de empatía es la que nos ha hecho congelarnos en la penetración del mercado.
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-Ricardo Jaramillo, chief financial officer del grupo, comentó en una anterior entrevista con AméricaEconomía que en el grupo, tras la pandemia, trabajan mes a mes ¿Ha cambiado en algo tras los buenos resultados? ¿Se están permitiendo pensar mucho más en el mediano y largo plazo?
Nosotros hablamos mucho del pensamiento complejo. Uno tiene que administrar el presente, el mediano y largo plazo, sino se equivoca. Está claro que en momentos de pandemia estás en una unidad de cuidados intensivos y lo que necesitas es que el corazón te esté funcionando y los signos vitales también. En la pandemia se juntaron las áreas de riesgo, de salud y financieras para mirar en el día a día y empezar a hacer curvas de comportamiento del COVID para poder anticiparnos a la prestación del servicio y atender bien. Hoy en día, que esa siniestralidad ha bajado, claramente ya estamos mirando un poco a mediano y largo plazo todos los negocios. En la pandemia sí tuvimos que decir ‘nos concentramos aquí’, pero sin dejar de mirar el largo plazo. Para eso son las estrategias porque siempre la identidad de la compañía y la filosofía tiene que prevalecer. Esa es la gran ciencia.
Como ejemplo, hay un dato importante: todos hubiéramos creído que con el encierro de la pandemia los canales digitales harían las mayores ventas, pero fueron los asesores, personas naturales, los que sostuvieron el crecimiento de las compañías en esta etapa. Eso es impensable. Es esa formación que en el corto [plazo] no se ve.
-¿Cómo planean seguir abordando el desafiante entorno para Sura Asset Management, considerando la alta volatilidad de los mercados y factores como la subida de tasas?
Ahí hay varias condiciones que son importantes. Desde el punto de vista de los productos obligatorios, o sea los fondos, hay un crecimiento natural de vinculación, de mayor formalidad, de crecimiento de las nóminas… Eso le da cierta inercia positiva a la compañía, que se está compaginando con una gestión del gasto. Hoy Sura Asset Management está creciendo en gasto en un 1%, o sea está decreciendo en términos reales, porque estamos hablando de inflaciones de cerca del 10%. También hay que mirar la volatilidad en los mercados en el mediano y largo plazo, inclusive la ponderamos en mucho tiempo porque uno no puede tomar decisiones por esta. Entonces, tienen que concentrarse mucho en la gestión de los portafolios, hasta dónde dejan diversificar los portafolios, pero en el otro lado, claro está, en la eficiencia en el gasto y obviamente en buscar todos los días el crecimiento en ese negocio obligatorio.
Segundo, viene otra condición que es el producto voluntario. Realmente ahí hay una vertiente infinita de crecimiento, aunque ahora un poco la incertidumbre ha hecho que las personas sean más conservadoras, pero claro está que el producto voluntario en toda la región tiene una vertical de crecimiento infinita. Y Sura Asset Management, con su conocimiento sobre la gestión de activos, ofrece soluciones a los diferentes tipos de clientes para incentivarles más ese ahorro voluntario.
-¿Cuál es la estrategia actual del grupo? A menudo mencionan que siguen fieles a su proceso de optimización y rentabilización de lo que tienen.
Quisiera enmarcarlo en algo que tal vez hoy no es muy usual: la gestión de los cuatro capitales. Nosotros gestionamos mucho el capital económico, social, humano y natural y estamos tratando de sumar un quinto que es cultura. Cuando hablamos de largo plazo tenemos que hablar de sostenibilidad y cuando hablamos de esto si no gestionamos los cuatro capitales nos salimos de ahí. Eso quiere decir que entre los objetivos estratégicos que tiene el Grupo Sura está ese crecimiento armónico de la sociedad y esa rentabilidad superior al costo de capital. Debemos buscar que esas dos relaciones sean una sola y cuando hablamos de crecimiento armónico de la sociedad es que todas las soluciones, productos y servicios de todas nuestras inversiones permitan ese crecimiento, obteniendo el retorno superior al costo de capital.
Un ejemplo es salud. Tenemos que buscar el objetivo de llegar a poblaciones donde no estamos llegando porque con nuestro conocimiento podemos hacer que la salud no sea para unos pocos. Ojalá participara toda la población de América Latina de los niveles de salud que nosotros entregamos, en prevención, en gestión, la salud financiera y mental y física. Y empezamos a evolucionar y por ejemplo, en temas como el capital natural en la asegurabilidad del cambio y la variabilidad climática. Suramericana ya está diseñando productos que empiezan a gestionar ese riesgo del capital natural. Hacia allá tenemos que empezar a buscar que el crecimiento de la compañía responda a los cuatro capitales, con eso hacemos sostenibilidad y modernizamos la compañía.
-Hay quienes aseguraban que cambiar el modelo por uno sostenible implica sacrificar algo de rentabilidad para el negocio, pero están buscando la rentabilidad con este modelo.
Así es. Eso es posible literalmente, lo que pasa es que hay que pensarlo desde los orígenes dentro de esa posibilidad. Al estar en poblaciones más apartadas o al llegar con productos y soluciones de ahorro que nos den menos margen, es posible que tengamos que sacrificar, como en todos los negocios, un poco de rentabilidad, pero no al retorno superior al costo de capital. Es posible compaginar esas dos cosas.
-Están en 10 países de América Latina. ¿Se plantean hacer más grande al Grupo Sura?
Nosotros decimos que el proceso es el que nos debe llevar al resultado. Lo que debemos estar buscando es soluciones, productos y servicios que sean más empáticos para las personas, que ayuden a mejorar la sociedad y ahí vendrán resultados. El [crecimiento] inorgánico no lo estamos pensando, porque nos estamos concentrando en que todas estas inversiones de la última década empiecen a generar sus frutos.
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LA ENTRADA DE GILINSKI
-En los últimos meses se ha hablado mucho del Grupo Sura por la entrada del Grupo Gilinski en el accionariado y ha asegurado que con la nueva junta directiva la estrategia no va a cambiar ¿Cómo ha vivido todo el proceso de entrada de un nuevo accionista en el grupo?
Lo natural es que cuando entra un accionista, que hoy tiene el 38% de las acciones con derecho a voto, el 30% del total (nosotros tenemos un 20% de accionistas preferenciales), tenga unas ideas de la compañía que no las ha vivido. Nosotros hemos vivido 77 años de historia y lo natural es que en esa entrada -que se hace por el gobierno, donde hoy tienen tres miembros de siete- se empiece a indagar sobre la estrategia del grupo o a conocer más a profundidad cuál es el norte del grupo. La estrategia ha dado resultados hasta ahora. Seguramente tiene que evolucionar; nosotros decimos que la estrategia siempre tiene que integrarse con el entorno y reinventarse y de ahí no nos podemos perder. Si perdemos la estrategia y la identidad, ya no será el Grupo Sura y lo que nos ha traído aquí. Y creemos que lo que trae a los inversionistas, incluyendo a los nuevos accionistas, es en buena parte el resultado de 77 años de gestión.
-¿Están en pleno punto de contacto con el nuevo accionista por lo que todavía no puede decirse que algo en la estrategia vaya a cambiar?
Así es. Son conversaciones, insisto, con una inercia de compañía que ha evolucionado. Si uno mira la historia de esta compañía, esta ha evolucionado muchísimo. Entonces, en esa inercia hay que mirar las nuevas ideas, cómo se incorporan y cómo se puede crear mucho más valor a las personas y a las empresas, que es el objetivo.
-¿Qué responde a las críticas que ha hecho el Grupo Gilinski, publicadas en el Financial Times, de que no se ha pensado en los últimos años en los accionistas minoritarios?
Hablando del Grupo Sura, creemos que son dos cosas distintas. [Primero] cómo se refleja la acción en una bolsa, pues todos sabemos que la bolsa de valores en toda Latinoamérica ha caído. Eso no quiere decir que al otro día las compañías valgan menos y tampoco que si la acción sube, como ha subido aquí al doble, es que la compañía valga el doble. Eso es lo primero. [Segundo] nosotros damos cifras que son reales, hemos multiplicado por 36 veces el patrimonio de todos los accionistas y toda la vida hemos entregado dividendos sin falta –20 años con un crecimiento agregado del 10%–. Entonces, ahí está el dividendo. ¿Podemos mejorar los dividendos? Claro, es una mezcla de cuánto invertimos para que el grupo crezca. Si el grupo crece, obviamente llegarán más utilidades, habrá más patrimonio y dividendos. Es una mezcla que habrá que gestionar. Entonces, el crecimiento patrimonial, que es el crecimiento de todos los accionistas, y la entrega de dividendos sin falta, con un crecimiento siempre superior a la inflación son dos elementos con los decimos ‘ahí está la creación de valor de la compañía’.
-La acción del grupo se ha ido recuperando. Si bien en agosto de 2021 se situaba en torno a los 19.380 pesos, al cierre de esta edición está en 39.500 pesos.
Sí. Pero este es un mercado demasiado imperfecto y no solo el de Colombia. Lo es en todas partes. Entonces, esa es una referencia. Ojalá fuera un mercado perfecto y maduro que reflejara los estados de resultados de las compañías en la bolsa, pero sabemos que no [lo es] y nos parece que no es suficientemente comprensivo hablar de la creación o no creación de valor al accionista simplemente por el valor de la acción.
-Ha asegurado que el Grupo Sura debe evolucionar, ¿en qué sentido? ¿Hacia dónde va la evolución?
Todos los días vamos profundizando en el sistema financiero. Ya vemos en el corto y mediano plazo nuestro retorno superior al costo de capital. Es una meta a 2024 clarísima. La penetración de los mercados tiene que ser la evolución del Grupo Sura. Tener soluciones que permitan que realmente lleguemos a más población en América Latina. Esa tiene que ser nuestra evolución y la transformación hacia el ecoconsumo –que es un concepto que no es tan nuevo–. Es cómo somos capaces de que nuestros productos, soluciones y servicios, nuestra gestión de riesgos y de tendencias vaya el ecoconsumo y este represente a unas compañías mucho más nuevas que estén amigables con el planeta.
-¿Con más de 40 años dentro del Grupo, qué grandes cambios diría que ha visto en el grupo desde que es parte de él?
Hay enormes cambios. Uno: de un negocio muy puro asegurador, de lo llamábamos los aseguradores de incendios en 40 años, menos de automóviles y cero de salud pasamos a ser un negocio de salud grande, seguimos siendo líderes en incendios y automóviles, pero [tenemos] más de vida y un negocio financiero. Hace 40 años, cuando yo entré era otra compañía. Era una muy local, inclusive en Medellín. Hoy es una compañía con presencia en 10 países de América Latina, 11 si contamos con el banco. Pasa de ser una compañía muy concentrada en unos negocios de generales, en una región a ser una compañía con una visión muy distinta. Por ejemplo, pasamos de ser una compañía de seguros a ser una compañía de tendencias y riesgos; de ser una compañía financiera a ser una de gestión de activos y ahorros en el mediano y largo plazo; y de ser una compañía local a ser una totalmente regional. Es una compañía en constante cambio.
ENTORNO EN COLOMBIA
-La economía colombiana crecerá más de lo previsto este año, pero en 2023 lo haría menos de lo estimado. ¿Cómo ve a la economía local? ¿Cuáles serán los grandes desafíos?
Creo que primero estamos destinados a crecer. Tenemos la obligación de crecer y la obligación de la formalidad. El gran camino es la formalidad y esta, sin duda alguna, impulsará muchísimo el crecimiento de Colombia y creo que es un tema de América Latina. Colombia es un país con mucha estabilidad institucional, que ha decrecido tres veces en su PIB, en 1930, en 1999 y lo que acaba de pasar.
Hay un tema que no podemos olvidar y es el crecimiento de todo lo que tiene que ver con los recursos naturales. Colombia es una potencia infinita en el agro para América Latina y para al mundo y es una vertiente de crecimiento importante. El otro año yo sí creo que este país no va a crecer al 10%, pero sin duda alguna, va a mantenerse una inercia de crecimiento porque sí también hemos crecido en la formación de empleo. Nos falta mucho pero tenemos que seguir creciendo ahí. Hay un tema muy importante y es la formación de muchas más empresas pyme.
-Es difícil tener una perspectiva o visión del nuevo gobierno de Gustavo Petro pocas semanas después de que este asuma el poder, pero ¿cómo ve al nuevo Ejecutivo?
No conozco a todos los ministros, pero los que conozco son unos ministros muy técnicos y con mucho conocimiento. Y creemos, siempre lo hemos dicho, que tenemos que tener puntos de acuerdo con este gobierno y con todos los gobiernos porque tenemos un denominador común: todos somos Estado y todos debemos buscar desde las diferentes instituciones cómo crearle valor a esta sociedad y cómo crecer. Desde el conocimiento que tenemos, estamos seguros que podemos tener muchos puntos de acuerdo con este y con todos los gobiernos en cómo estas compañías se apalancan para hacer ese crecimiento de la sociedad. Para nosotros la entrega de conocimiento y la eficiencia serán puntos de interlocución donde vamos a lograr puntos en común con el nuevo gobierno. No me cabe la menor duda.
