En vez de someterse al gusto del consumidor, los productores de vino le imprimen una nueva orientación.
El Château Pétrus es legendario entre los vinos franceses. Los consumidores pagan más de mil dólares por una sola botella. Hablando con Christian Moueix, propietario y productor del Pétrus desde hace años, Gregory Carpenter, de la Kellogg School of Management, le hizo una pregunta inocente: a la hora de crear un vino, ¿cómo tiene en cuenta al consumidor?
Lleno de asombro, el vinatero hizo una pausa, se inclinó hacia atrás, abrió enormemente los ojos y dijo: “¡No lo tengo en cuenta en absoluto! Lo fabrico a mi gusto", recuerda Carpenter, profesor de Mercadotecnia en la Kellogg School.
Esto puede sorprender a los que piensan que para captar clientes se necesitan encuestas exhaustivas y minuciosos estudios analíticos con el fin de descubrir lo que quiere la gente. Sin embargo, este escepticismo en relación con los consumidores es muy común entre los productores de vino. "Sospechan que los consumidores en realidad no aprecian ni respetan el vino", dice Carpenter, "por lo tanto, pedirles su opinión carece de sentido".
No obstante, desde el punto de vista comercial, esto plantea un desafío: si vamos a hacer caso omiso de los deseos de los clientes, ¿cómo vamos a fidelizarlos y asegurar la rentabilidad del negocio?
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Los productores de vinos no son los únicos que se enfrentan a este dilema. Los estudiosos del marketing tienen un término —“empresas impulsoras de mercados"— para referirse a las empresas que, en lugar de someterse al gusto de los consumidores, intentan modificarlo a su favor. Pero la investigación que se había hecho sobre estas empresas hasta la fecha se había centrado en empresas innovadoras de alta tecnología como Apple y Tesla. Estas empresas modifican las preferencias de los consumidores mediante la introducción de productos y servicios inéditos que a menudo dejan a los competidores obsoletos. Como dijo famosamente Steve Jobs: "Nuestra labor es percatarnos de lo que [los clientes] van a querer antes de que ellos mismos se den cuenta”.
Lo que Carpenter quería saber era lo que una empresa que no ofrece tecnologías disruptivas puede hacer para influenciar a los consumidores. Así fue que decidió estudiar la industria vinícola en colaboración con Ashlee Humphreys, profesora asociada de Comunicaciones de Mercadotecnia Integradas en la Escuela Medill de Northwestern University, "La vinicultura —dice Carpenter— no ha cambiado en miles de años".
En este nuevo estudio, los dos profesores investigaron cómo las grandes bodegas educan con éxito a sus clientes, en lugar de acatar sus deseos. Se sumergieron en el estudio de la industria vinícola de Francia, Italia y Estados Unidos durante cinco años, y entrevistaron a casi 60 personas, entre ellas directores ejecutivos, productores, vendedores, comercializadores, críticos, distribuidores, minoristas y consumidores de vino. "Fuimos a catas", dice Carpenter. "Fuimos a cenas. Observamos a los consumidores en las salas de degustación del Valle del Napa y, en algunos casos, participamos en eventos en las bodegas".
A través de esta investigación, Carpenter y Humphreys pintan un cuadro de una industria cuyas marcas alcanzan el éxito no elaborando vinos que agraden al consumidor, sino esforzándose por crear algo grande y novedoso, algo que va más allá de su imaginación. Luego pugnan por influir en los críticos, los expertos y los medios de comunicación, que a su vez son los que modifican el gusto de los distribuidores, los minoristas y, en última instancia, del consumidor.
"Se crea un consenso sobre quién está haciendo cosas interesantes y eso influye en la opinión de los consumidores", explica Carpenter.
Esta conclusión puede ser interesante para las empresas de cualquier sector que estén tratando de influenciar los deseos de sus clientes. Pero Carpenter advierte que, para ganar este “juego del prestigio”, las empresas necesitan una narrativa singular y convincente que las diferencie de todas las otras marcas que compiten por el mismo caché cultural.
"Hay que tener una visión de lo que se está tratando de lograr", dice Carpenter. "Eso es lo que se está vendiendo en realidad".
La comercialización a los desinformados
Muchas marcas de vino del mercado de masas (por ejemplo, Barefoot o Yellow Tail, que se encuentran en cualquier supermercado) aplican un modelo comercial tradicional: fabricar bebidas con sabor a fruta y alto contenido de alcohol que gustan a la mayoría de los paladares. Pero lo que Carpenter y Humphreys querían averiguar era cómo se distinguen los llamados "buenos vinos" de sus numerosos competidores.
Cuando Carpenter leyó las investigaciones sobre el vino, se dio cuenta de lo confuso que este producto puede ser para a los consumidores, incluso para los entendidos.
En un famoso estudio, se ofrecieron a varios enólogos en ciernes dos copas de vino, uno tinto y otro blanco. Los catadores (estudiantes del programa de elaboración de vinos de la Universidad de Burdeos) los describieron con un vocabulario totalmente distinto. Lo que no sabían era que las dos copas contenían el mismo vino, que en una de ellas había sido teñido de rojo con un colorante insípido.
La conclusión a la que llegó Carpenter: los grandes vinos se consideran grandes no solo por su extraordinario sabor, sino por la idea que tenemos de ellos. "Hay muchos vinos deliciosos, pero pocos grandes vinos, lo mismo que hay muchos artistas excelentes, pero pocos grandes artistas", dice Carpenter.
Entonces, ¿cuál es la mejor manera de convencer a los clientes que se dejan influenciar fácilmente de que cierto vino es un "gran" vino? ¿Y cómo es que algunos productores de vino tienen éxito allí donde tantos otros fracasan?
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Cómo se influye en los creadores de gustos en vinos
De la investigación se desprende claramente que los productores de vino reconocen que sus clientes no son expertos. Como dijo un vinatero a los autores del estudio: "Básicamente, la gente no sabe lo que está bebiendo".
Por eso, en lugar de adaptarse a los clientes, los productores crean los vinos que desean crear, guiándose más por su visión artística que por las fuerzas del mercado. Algunos incluso reconocieron que habían elaborado vinos sabiendo perfectamente que no iban a gustar a sus clientes, e insistieron en que eso era culpa de los clientes y no de su vino y que a la larga verían la luz.
Entonces, ¿qué puede hacer un vinatero para convencer a los consumidores inexpertos de que deben elegir su vino por encima de los miles de excelentes alternativas? "El camino para alcanzar el éxito con los consumidores comienza con los críticos, la prensa especializada y los demás productores de vino", dice Carpenter.
Según los autores del estudio, lo primero que hacen las empresas es establecer relaciones con los críticos y la prensa. El productor de vino les describe su visión con la esperanza de convertirlos en partidarios de esta visión. Si lo logra, algún escritor especializado en vinos podría otorgarle una puntuación alta y escribir una reseña brillante. Tal vez algún otro productor de vino célebre presta atención y decide avalar su última cosecha.
Cuando estos productores y estos críticos de vino preeminentes elogian un vino en particular, la gente toma nota. Pronto aparece en los anaqueles de más minoristas y en más listas de vinos, y capta la atención de vendedores y sumilleres.
Es entonces que los clientes se precipitan a comprar la marca, convencidos de que se trata de la última palabra en vinos. "Y lo comparten con otras personas", dice Carpenter. "Es así que se produce un efecto de bola de nieve".
Si bien los catadores de élite son los principales impulsores de este proceso, los vinateros pueden aumentar sus probabilidades de éxito creando cierto ambiente alrededor de su vino. Los autores describen las cantidades de dinero que suelen gastar las bodegas para convertir sus salas de cata en espacios maravillosos. Además, muchas organizan fastuosos eventos en los que presentan a su enólogo como el visionario que está detrás de la marca, lo que aumenta su atractivo.
La historia de la bodega Dominus, en el Valle del Napa, ilustra cómo lanzar un vino al éxito. El enólogo de Dominus, Christian Moueix, ya había elaborado famosos vinos en Burdeos antes de comprar un legendario viñedo en el Valle del Napa en California. Pero en lugar de producir otro típico cabernet sauvignon californiano, Mouiex persiguió su propia visión pionera: quería crear un puro vino del Napa, pero al estilo francés.
Produjo su primera cosecha en Napa en 1983. Los críticos elogiaron el vino, pero, al principio, ni la prensa ni sus demás colegas productores de vino entendieron totalmente su enfoque. Decían: "Ni es californiano, ni realmente francés, así que, ¿qué es lo que estás elaborando?", dice Carpenter.
Durante tres décadas, Moueix se mantuvo fiel a su visión y siguió explicando amablemente su concepto a otros colegas creadores de gustos. Entretanto, contrató a arquitectos de vanguardia para construir una bodega que destacara la belleza natural de los viñedos de los alrededores, reforzando así su reputación de enólogo respetuoso de la tradición, pero también del cambio.
Poco a poco, los críticos y la prensa fueron aceptando la novedosa visión de Mouiex. Los críticos empezaron a otorgarle puntuaciones cada vez más elevadas. Por fin, en 2013, varios destacados críticos otorgaron a la mezcla de tintos de la bodega Dominus la codiciada puntuación perfecta. Uno de ellos en 2016 le adjudicó 100 puntos y escribió: "Si pudiera dar más de 100 por este vino, lo haría".
Y con esa reputación de vino de alta calidad aumentó la demanda: hoy en día, una botella de la bodega Dominus puede costar más de 300 dólares.
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La visión: por qué es tan importante
La lección, según los investigadores, es que, para cambiar los gustos de los consumidores, las empresas necesitan un concepto único y llamativo que los creadores de gustos puedan promover. En el caso de la bodega Dominus, fue, más que nada, la idea innovadora de Moueix de crear un híbrido franco-californiano lo que cambió la forma de pensar de la gente sobre los grandes vinos del Napa.
Ahora bien, en sectores tan saturados como el del vino, donde tanto abundan las botellas con un diseño audaz o una ingeniosa historia en la etiqueta, vender una visión no es tarea fácil. "Es tremendamente difícil alcanzar el éxito", dice Carpenter.
Pero una vez que una empresa logra cambiar los gustos, los efectos pueden ser extraordinariamente duraderos. Por ejemplo, en 1855, Napoleón ordenó una clasificación definitiva de los mejores vinos de Burdeos. Solo cuatro vinos se clasificaron en la categoría superior y, en los 160 años transcurridos desde entonces, solo se ha añadido una bodega a la lista, a pesar de que centenares de renombrados productores han intentado añadirse a ella. Esto, explica Carpenter, contrasta fuertemente con el sector tecnológico, donde con tanta frecuencia aparecen nuevas empresas que eclipsan con rapidez a las líderes del mercado.
Más allá de la industria vinícola, el estudio arroja nueva luz sobre cómo las empresas pueden influir con éxito en los mercados sin necesidad de ofrecer innovaciones de alta tecnología.
Starbucks, Levi's y Chobani han seguido esta estrategia, afirma Carpenter. Por ejemplo, Howard Schulz, el fundador de Starbucks, se propuso refinar los gustos de sus clientes y terminó cambiando radicalmente la forma de tomar café de los estadounidenses. El estudio indica que Starbucks tuvo éxito porque alcanzó un cierto nivel de prestigio, lo que le permitió ganarse la confianza de los clientes, y porque Schulz tenía una visión radical e inquebrantable de lo que debía ser el café.
"La gente piensa que la clave consiste en fabricar un buen producto —dice Carpenter— pero lo que cuenta es la visión”.
**Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management**
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