Por Guillermo Beuchat, gerente de Transforme.
El mundo de la innovación corporativa o empresarial puede entenderse desde dos perspectivas (entre otras): podemos "levantar proyectos" o "instalar capacidades". ¿Cuál elegir? ¿O se trata de una falsa dicotomía?
El primero es un enfoque "top-down", que trabaja a nivel directivo solamente, y busca identificar proyectos de alto impacto con resultados directamente asociados a la rentabilidad (Ebitda), participación de mercado o crecimiento, entre otros indicadores de valor. Se trata de generar rápidamente un "pipeline" de proyectos de innovación de alto impacto y concretarlos lo más rápidamente posible.
El segundo, en cambio, es un enfoque "bottom-up", que involucra a los colaboradores desde la base de la pirámide, con un objetivo transformacional de mediano y largo plazo, participativo, que busca instalar capacidades (procesos y plataformas de gestión, colaboradores calificados y motivados, y un amplio y variado "toolkit" metodológico) que pasan a ser parte del ADN de la organización. Se trata de construir y gestionar un portafolio sustentable de proyectos de innovación y crear las condiciones para que ese proceso se mantenga en el tiempo.
¿Cuál enfoque elegir? Depende de sus objetivos estratégicos. Alinear la gestión de la innovación con los objetivos e indicadores del negocio es la clave. Cualquiera de los enfoques puede generar resultados de alto impacto. El tema no es cuál enfoque lleva a innovar en forma disruptiva, sino la forma y el plazo en que se hace.
Una empresa pequeña, con 20 o 30 colaboradores, con un dueño y un equipo de confianza altamente innovador, en una industria creativa, no tiene necesidad de transformar la cultura: ya es innovadora, incluso disruptiva. Una gran organización burocrática y conservadora en una industria más "lenta", en cambio, debe luchar contra la cultura imperante y la baja presión competitiva para innovar. En el primer caso, un enfoque "top-down" funciona perfecto y con gran agilidad; en el segundo, en cambio, "dar vuelta el buque" implica todo un proceso cultural más largo, pero de efectos mucho más duraderos y posiblemente estructurales.
Otro aspecto a considerar es la disciplina de gestión de proyectos. Los proyectos de innovación requieren de una disciplina y metodología diferente a la tradicional, por su alto grado de incertidumbre. Si deseamos desarrollar internamente un proyecto de alto riesgo, de innovación disruptiva, no podemos entregárselo a una PMO (oficina de gestión de proyectos) tradicional, pues estaríamos poniendo en riesgo el cumplimiento de sus objetivos. Necesitamos una estructura y disciplina diferente, una IMO: Innovation Management Office (oficina de gestión de proyectos de innovación (que por su naturaleza son de alta incertidumbre o riesgo), con sus propias metodologías e indicadores.
¿Es necesario instalar esta capacidad y disciplina alternativa de gestión de proyectos en una empresa? Si el enfoque es "levantar proyectos", no hace mucho sentido. Mejor manejar los proyectos por fuera, incluso tercerizando su desarrollo, sin desgastarse tratando de implementar una IMO. En cambio, el enfoque de "instalación de capacidades" propone implementar una IMO corporativa, que gestiona todo el portafolio de proyectos con metodologías apropiadas como Design Thinking y LEAN Startup, orientádose a la captura e incubación sistemática y permanante de proyectos de alta incertidumbre, capturados de fuentes de ideas internas o externas.
Nuestra experiencia con más de 60 clientes en Latinoamérica en los últimos 10 años, todos bajo el modelo de instalación de capacidades, confirma que ésta es una decisión estratégica del más alto nivel. ¿Cuál es el objetivo corporativo respecto de la innovación? Sólo teniendo esto muy claro podremos tomar un camino para innovar en la empresa.
